Stress ist die Folge eines Ungleichgewichts zwischen wahrgenommener Anforderung und subjektiver Fähigkeit - aus der Sicht des Betroffenen scheint eine erfolgreiche Bewältigung höchst ungewiss. Dieses Ungleichgewicht manifestiert sich als erlebte Überforderung bzw. Bedrohung, als ein Spannungszustand, der das Wohlbefinden merkbar beeinträchtigt. Die subjektive Befürchtung, eine bestimmte Situation nicht meistern zu können, die Angst vor Versagen und Misserfolg bewirken einen emotionalen Erregungszustand, der von deutlich wahrnehmbaren körperlichen Reaktionen begleitet ist:
Gleichzeitig stellen sich Ängste ein: Angst, den eigenen oder fremden Anforderungen nicht mehr zu genügen, von anderen als Versager angesehen zu werden, Angst vor beruflichem Misserfolg, Angst vor Arbeitsplatz- oder Partnerverlust, Angst vor Krankheiten usw.
Auch wenn der momentan erlebte Stress vor allem von subjektiven Bewertungen, von persönlichen Erfahrungen und Persönlichkeitsstrukturen abhängt, gibt es Situationen, die das individuelle Stresserleben erhöhen:
Grundsätzlich gilt: Jeder Mensch kann fast alles verkraften, was ihm unter dem Sammelbegriff „Stress“ begegnet – Krisen, extreme Belastungen, höchste Anforderungen usw. Vermutlich aber ist jeder nur begrenzt in der Lage, starke psychische Belastungen über einen längeren Zeitraum ohne Schädigung zu ertragen. Bei vielen Menschen führen Stressoren und Stressreaktionen auf Dauer zu kritischen Veränderungen ihres Lebensstils und erhöhen damit indirekt das psychosomatische Erkrankungsrisiko:
Wenn man weiß, dass viele Führungskräfte über Jahre hinweg fast 80 % ihrer Zeit und mehr als 70 % ihrer Energie ausschließlich in den Beruf investieren (Rosch, 1995), verwundert es nicht, dass gerade dieser Personenkreis vor allem in der zweiten Hälfte des Berufslebens überdurchschnittlich häufig unter dem Gefühl leidet, ausgebrannt und leer zu sein. Diese starke körperliche und geistig-emotionale Erschöpfung trifft man in hohem Maß gerade bei den Führungskräften an, die mit besonders großem Engagement und mit hoher Einsatzbereitschaft, mit großem Idealismus und hohen Erwartungen ins Berufsleben gestartet sind. Führungskräfte mit einer eher „instrumentellen Berufsorientierung“ (Richter; Hacker, 1998), die sich für ihre künftige Tätigkeit weniger aus idealistischen und mehr aus rationalen Gründen entschieden haben („gute Möglichkeit, viel Geld zu verdienen, bringt Ansehen“ etc.), erleben diesen Zustand dagegen vergleichsweise selten.
Ziehen die „Idealisten“ nach Jahren Bilanz, müssen sie sich nicht selten eingestehen, dass vieles nicht so gelaufen ist, wie sie es sich vorgestellt haben. Viele sind enttäuscht und frustriert, zweifeln an der Sinnhaftigkeit ihres Engagements; Antriebskraft, Energie und Tatkraft sind aufgebraucht. Sie ergreifen keine Initiative, entwickeln keine eigenen Ideen mehr, reagieren auf Neuerungen negativ oder mit Pessimismus und Misstrauen, Apathie und Gleichgültigkeit. Die Arbeit wird für sie zur Strapaze. Sie fühlen sich nicht nur geistig sondern auch körperlich überfordert und enden im Stadium der chronischen Ermüdung (Chronic Fatigue Syndrom) oder der totalen psychophysischen Erschöpfung (Burn-Out-Syndrom).
Dieses Phänomen der emotional-kognitiven Erschöpfung wurde unter der Bezeichnung „Burn Out“ bereits in den 70er Jahren beschrieben (Freudenberger, 1974; Maslach, 1976; Aronson, E./Pines, A,M./Kafry, D. ,1983). Zunächst galt der Begriff Burn-Out-Syndrom als typisch für Menschen in sozialen und pflegerischen Berufen, die sich, wie sie selbst sagen, „für andere“ total verausgabt haben (Helfer-Syndrom). Heute weiß man, dass das Burn-Out-Syndrom in allen Berufen anzutreffen ist, gehäuft bei Sozialarbeitern, Ärzten, Anwälten, sowie im Management und bei Menschen in kreativen Berufen (Burisch, 1989). „Für die Wirtschaft hat diese Erkenntnis eine wachsende Bedeutung, denn das Burn-Out-Syndrom steht in enger Nachbarschaft zum Stress am Arbeitsplatz. Konflikte, Konkurrenz, Unsicherheit und unübersichtliche Anforderungen führen zur Lähmung der Arbeitskraft auf Raten. Gerade in höheren verantwortungsvollen Positionen besteht ein großes Risiko, unter diesem Kräfteabbau zu leiden“ (Otte, 1994).
Erschöpfung entsteht aus dem chronischen Stress des täglichen Lebens, d.h. aus ständigen geistigen, körperlichen und emotionalen Belastungen z.B. durch
Die sich daraus ableitenden Störungen wie Müdigkeit, Erschöpfung, Schmerzen, Ängste oder reaktive Depressionen wurden bis vor kurzem von der Schulmedizin nur als Begleitsymptome organischer Krankheiten wahrgenommen. Sie werden aber, als Folge unserer stresshaften Lebensführung, zu komplexen Gesundheitsstörungen, die sich keinem klassischen Krankheitsbild zuordnen lassen. Beteiligt sind stattdessen hormonelle, neuroendokrinologische und auch immunologische Mechanismen, die wie ein Netzwerk untereinander verknüpft und fein aufeinander abgestimmt sind. Ist die Regulation des Netzwerks durch chronische Belastung – Disstress – gestört, entwickeln sich Krankheitsbilder wie Migräne, Gedächtnisstörungen, Schlafstörungen, Angstsyndrome und Übergewicht. Oder, das Burn-Out-Syndrom, das Vollbild eines zentralen Erschöpfungssyndroms.
Wer professionell arbeitet, ist am Ende eines langen Arbeitstages vielleicht müde, aber nicht erschöpft und ausgelaugt. Burn-Out bedeutet
Erschöpfung. Eine Entwicklung, die nicht von heute auf morgen stattfindet, sondern die mit diskreten Symptomen wie Schlafstörungen oder Konzentrationsstörungen schleichend beginnt und sich bis zum ausgeprägten Vollbild einer hoffnungslosen Erschöpfung körperlicher und seelischer Reserven über Jahre hinziehen kann.
Waren früher Anamnese und psychologische Tests, Fragebogen und Interviews Grundlagen für die Diagnostik Burn-Out, stehen inzwischen zusätzlich Spezialuntersuchungen (Kits) für Neurostressprofile zur Verfügung. Diese Speichel- und Urinuntersuchungen ermöglichen heute eine genaue Analyse der beteiligten hormonellen, neuroendokrinologischen und immunologischen Mechanismen:
Bei Bedarf können diese Untersuchungen durch die Bestimmung weiterer Hormone im Speichel (z.B. DHEA, Gegenspieler zum Kortisol) sowie durch Blutwertanalysen ergänzt werden.
Die Therapie und Behandlung eines Burn-Out-Syndroms müssen immer ganzheitlich sein, also Körper, Geist und Psyche einbeziehen. Die Therapieziele richten sich nach dem Schweregrad der Erkrankung und den Lebensumständen des Einzelnen. Die Angebote sind zahlreich. Ob Gesprächstherapie, Einzelgespräche und/oder Gruppengespräche, Körperarbeit, Meditation, Gestaltungs- oder Kunsttherapie, ob Kuren oder Auszeiten, immer geht es darum, das verlorengegangene innere Gleichgewicht zurückzugewinnen.
Spezielle Kombinationen sog. Nahrungsergänzungsmittel (z.B. Vit. C + Kalzium + Vit. B6 + Folsäure + L-Lysin + 5 Hydroxytryptophan + L-Tyrosin) ermöglichen es, die Funktion der Neurotransmitter optimal auszugleichen und den gegebenen Verhältnissen anzupassen. Regelmäßige Pausen, körperliche Bewegung, eine der Belastung und der körperlichen Konstitution entsprechende Ernährung sowie wirksame Methoden zur Stressbewältigung, wirken unterstützend und haben nachgewiesene positive Einflüsse auf Hormon- und Immunsystem. Die Therapiedauer kann von einer kurzen Krisenintervention bis hin zu einer mehrmonatigen Behandlung reichen. Ein Klinikaufenthalt ist nicht immer zwingend notwendig. Auf jeden Fall gehören Diagnostik und Therapie in die Hände eines erfahrenen Expertenteams aus Medizinern und Psychologen.
Um dem Verlust des inneren Gleichgewichts vorzubeugen (Prävention), hilft nur eine Verhaltensänderung. Ein geregelter Tagesablauf entspannt, regelmäßige Pausen unterbrechen den Alltag, eine klare Trennung von Beruf und Privatleben machen es leichter, die beruflichen Belange den privaten unterzuordnen. Trotz hoher eigener Ansprüche das rechte Maß finden und auch einmal nein sagen, mehr Sport, mehr Freizeit, mehr Faulenzen – Burn-Out hat keine Chance.
Erst vereinzelt beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass jemand, der übermäßig lange und intensiv arbeitet, auf Dauer nicht nur sich selbst, sondern auch dem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen zufügt. Der Computerhersteller Hewlett-Packard gehört zu den Unternehmen, die diese über rein ökonomische Ziele hinausreichende unternehmerische Verantwortung angenommen und daraus die Konsequenzen gezogen haben. Hier versucht man, Ziele grundsätzlich so zu setzen, dass sie in der normalen Arbeitszeit erreicht werden können. Überstunden sind auch im Management „nicht erwünscht“. Es wurde ein Arbeitszeitmodell entwickelt, das es jedem Beschäftigten erlaubt, in regelmäßigen Abständen für einen längeren Zeitraum „auszusteigen“, eine kreative Ruhepause einzulegen (Sabbatical Leave).
Noch einen Schritt weiter geht man beispielsweise bei IBM. Hier wurde eine sog. „Wellbeing-Abteilung“ eingerichtet, in der Führungskräfte und Mitarbeiter vielfältige Anregungen und Hilfestellungen finden, um bereits während der Arbeitszeit kurze Auszeiten zu nehmen, um abzuschalten, den Kopf wieder frei zu bekommen und die „Energiebatterien“ neu aufladen zu können. In der überwiegenden Mehrzahl der Unternehmen aber ist eine lange Anwesenheit am Arbeitsplatz nach wie vor wichtigstes Leistungskriterium.
Optimalen Schutz vor der Gefahr, sich im wahrsten Sinne des Wortes tot zu arbeiten, scheint – nach allem, was wir heute wissen – ein selbstbestimmter und verantwortungsbewusster Lebens- und Arbeitsstil zu bieten, der die Gefährdungspotenziale einer hektischen Lebensweise kennt und ernst nimmt. Ein Lebensstil, der sich nicht allein auf Arbeit und Leistung konzentriert, sondern der auch anderen Lebensinhalten den ihnen angemessenen Platz einräumt. Ein Lebensstil, der nicht nur von Vertrauen in uns selbst, sondern auch von Vertrauen in unsere Mitmenschen geprägt ist, eine Grundhaltung, die sich nicht durch Pessimismus und Misstrauen sondern durch Vertrauen, Optimismus und heitere Gelassenheit auszeichnet.
Typ-A-Verhalten – Typ-B-Verhalten
Kaum eine wissenschaftliche Veröffentlichung hat in Managementkreisen eine so breite Resonanz und Zustimmung gefunden wie die von Friedman und Rosenman (1975) vorgestellten Zusammenhänge zwischen Lebensstil, Persönlichkeit und Infarkt-Risiko. Das Bild des gehetzten Managers im Dauerstress, der nie Zeit hat, der ständig von einem Termin zum nächsten hetzt, immer mit mehreren Dingen gleichzeitig beschäftigt ist und der, sofern er sein Verhalten nicht drastisch ändert, unweigerlich dem Herztod entgegen eilt, ist seitdem fast zum Symbol für eine äußerst gefährliche, aber weit verbreitete und scheinbar unabänderliche Lebensweise im gehobenen und oberen Management geworden.
In ihrem nach medizinisch-psychologischen Daten entwickelten Modell stellten Friedman und Rosenman zwei Persönlichkeitstypen gegenüber:
Die Wissenschaftler glaubten an Hand ihrer Daten beweisen zu können, dass die Wahrscheinlichkeit von Herzerkrankungen bei Menschen mit Typ-A-Verhalten (s. Kasten) mehr als doppelt so hoch ist wie bei Menschen, die eher dem Typ-B-Verhalten zuzuordnen sind.
Typ A-Verhalten
Die Wurzeln für ihre Stressanfälligkeit liegen in einer falschen Einstellung zu Beruf und Arbeit, in
Während der A-Typ ein rastloses, hektisches, ehrgeiziges, kämpferisches, vor allem leistungs-, anerkennungs- und karriereorientiertes Leben führt und damit praktisch ständig „im selbstverursachten Stress“ steht, ist der B-Typ das genaue Gegenteil: Er ist ruhig, besonnen, ausgeglichen, unaufgeregt, gelassen und achtet darauf, seine Kräfte nicht zu verausgaben. Er ist nur mäßig ehrgeizig. Neben Beruf und Karriere gibt es für ihn noch andere ebenso wichtige Lebensbereiche. Er meidet unkalkulierbare Risiken und schont seine Kräfte, während der A-Typ dazu neigt, an seine Leistungsgrenzen heranzugehen und Symptome der Erschöpfung zu unterdrücken, um noch mehr zu erreichen (Schwarzer, R., 1981). Ähnlich wie der Workaholic verkörpert auch der A-Typ eine Lebensform, die dem heutigen Zeitgeist entspricht und die in unserer Gesellschaft weitgehend akzeptiert, sozial bekräftigt und honoriert wird.
Das unbestreitbare Verdienst von Friedman und Rosenman liegt vor allem darin, dass sie als erste erfolgreich dafür plädiert haben, dass koronare Herzerkrankungen nicht allein organische sondern auch psychosomatische Ursachen haben und damit unterschiedliche therapeutische und präventive Ansätze erfordern. Das heißt, mit diesem Modell ist es möglich, Noch-Nicht-Patienten die krankmachenden Ursachen im psychosomatischen Bereich deutlich zu machen. Prävention und Rehabilitation sollten in erster Linie darauf abzielen, mit den als Typ-A diagnostizierten Menschen Veränderungen ihrer Lebensweise und ihrer Verhaltensgewohnheiten zu trainieren und ihnen dabei zu helfen, ihr allgemeines Lebenstempo deutlich zu verringern (Ernst, H., 1988). Auch wenn die Beziehungen zwischen Persönlichkeit und Koronarrisiko nach allem, was wir heute wissen, weitaus komplexer sind als noch von Friedman und Rosenman angenommen, schmälert dies nicht ihr Verdienst, den Anstoß für eine ganzheitliche Betrachtung von Gesundheit, Lebensweise, Lebensstil und Umwelteinflüssen gegeben zu haben. Sie waren die ersten, die einer breiten Öffentlichkeit die Bedeutung der Eigenverantwortung bei der Vorbeugung, der Therapie und der Rehabilitation koronarer Erkrankungen bewusst machten.
Einige A-typische Verhaltensweisen wie die selbst erzeugte Hektik, das ausgeprägte Konkurrenzstreben, die Ungeduld mit sich selbst und mit anderen können zweifelsohne unter entsprechenden Bedingungen zu starken psychischen Stressoren werden. Zusammen mit der Neigung, Symptome der Erschöpfung so lange wie möglich zu unterdrücken, wird diese Kombination, wie bereits dargestellt, langfristig mit hoher Wahrscheinlichkeit zu gesundheitlichen Schäden führen. Mit der gleichen Intensität, Energie und Willenskraft widmen sich Typ-A-Personen nach einer ernsthaften Erkrankung aber auch der Wiederherstellung ihrer Gesundheit. So hat sich beispielsweise gezeigt, dass bei einem Re-Infarkt Typ-A-Männer um die Hälfte weniger gefährdet sind als Typ-B-Männer. Typ-A-Verhalten scheint nach diesen Ergebnissen nach einem Infarkt geradezu eine vorbeugende Wirkung zu haben, während das eher passive Typ-B-Verhalten hier eher risikoverstärkend ist (Ragland, D.R.; Brand, R.J. 1988). Das „Leben nach dem Infarkt“ ist sogar für erstere leichter und mit deutlich besserer Prognose zu bewältigen.
Untersuchungen über die Wechselwirkung zwischen Persönlichkeitsstruktur und Infarktgefährdung (Mees, U.,1993) deuten darauf hin, dass vor allem die sogenannte „Ärgermentalität“ äußerst gefährlich ist. Menschen, die dazu neigen, sich häufig und nachhaltig zu ärgern oder unkontrolliert wütend oder zornig zu reagieren, riskieren einen Herzinfarkt. Wie sehr Ärger dem Herzen schadet, geht aus einer 25 Jahre umfassenden Langzeitstudie an amerikanischen Ärzten hervor: Bei den Teilnehmern mit einer stark ausgeprägten Ärgerneigung, war die Sterblichkeit um das Siebenfache höher als bei der Vergleichsgruppe.
Ärger ist eine emotionale Reaktion, die bevorzugt bei herausfordernden Leistungssituationen und im zwischenmenschlichen Bereich auftritt: Wir ärgern uns, weil etwas nicht so läuft, wie wir es uns vorgestellt oder vorgenommen hatten, oder weil sich jemand nicht so verhält, wie wir es von ihm erwarten. Misstrauen, Neid und das Gefühl, ständig benachteiligt zu sein, gehören in dieselbe Schublade.
Der berufliche Alltag einer Führungskraft mit den vielen kleinen Ärgernissen im zwischenmenschlichen Bereich, den Rivalitäten und Spannungen, Sympathien und Antipathien, den oft unklar definierten Kompetenz- und Verantwortungsbereichen, den vielen nicht vorhersehbaren Störungen, den oft einander widersprechenden Erwartungen, dem ständigen Zeitdruck bietet entsprechenden Persönlichkeitsstrukturen viele Anlässe zu Ärger. Möglicherweise ist dies der Grund, warum gerade Führungskräfte in Wirtschaft und Politik häufiger als andere Personengruppen von koronaren Erkrankungen bedroht sind.
Physiologische Veränderungen
Ärger lässt nicht nur den Puls hochschnellen, er führt im Organismus auch zu einem massiven Anstieg des „schädlichen“ LDL-Cholesterins. Während gesunde Menschen auf Ärger gewöhnlich mit einer Erhöhung der Pumpleistung des Herzens reagieren, nimmt bei Patienten mit einer Vorschädigung der Herzkranzgefäße die Pumpleistung des Herzens deutlich ab. Der Herzmuskel wird nicht mehr ausreichend versorgt, so dass es zu einem koronaren Schwächeanfall kommen kann. Die Redewendung „Er hat sich die Angelegenheit zu sehr zu Herzen genommen“ beschreibt anschaulich diesen Zusammenhang. Bei vielen Menschen reicht sogar schon die Erinnerung an ein Ereignis oder eine Person, über die sie sich besonders stark geärgert haben, aus, um die physiologischen Werte in die Höhe schnellen zu lassen. Dabei scheint es keinen Unterschied zu machen, ob man seinen Ärger lautstark und aggressiv äußert oder ihn stumm in sich hineinfrisst. In beiden Fällen nimmt die Herzfunktion langfristig Schaden.
Es wäre allerdings der verkehrte Weg, bei hohem Ärgerpotenzial den Ärger einfach herunterzuschlucken, um dadurch die gesundheitliche Gefährdung zu minimieren; das ohnehin schon hohe psychische Spannungspotenzial nimmt dadurch nur weiter zu. Am besten scheint es, in einer Ärgersituation zunächst einmal innerlich auf Distanz zu gehen und dann erst zu reagieren, beispielsweise 60 Sekunden lang zu lächeln und dabei vielleicht aus dem Fenster zu schauen. Erst danach sollten wir uns mit dem Problem oder der Person, über die wir uns geärgert haben, offen und um Klärung bemüht auseinandersetzen und dabei versuchen, eine möglichst positive Sicht der Dinge einzunehmen. Auf diese Weise lassen sich gefährliche Denkmuster nach und nach durch „gesündere“ ersetzen.
Angesichts eines Leistungsprinzips, das sich vor allem an der Aufgabenfülle und dem zeitlichen Aufwand orientiert, verwundert es nicht, dass viele Führungskräfte sich diesen Maßstab zu Eigen gemacht und verinnerlicht haben. Viel zu tun, keine Zeit zu haben, unentbehrlich zu sein, einen vollen Terminkalender zu haben, über Fax, Handy und Internet jederzeit und überall erreichbar zu sein, sind nicht nur Statussymbole, sondern auch eine Art Lebenselixier. Eine zeitlang lassen sich daraus viele positive Kräfte und ein hohes Maß an Selbstbestätigung ableiten, die man bald nicht mehr missen möchte.
Der Einstieg in die Droge Arbeitssucht erfolgt eher zufällig und harmlos: Der Student, der seine Diplomarbeit abzugeben hat, wird den lange geplanten Erholungsurlaub ausfallen lassen. Der Ingenieur, der gerade seine erste Stelle in einem größeren Unternehmen angetreten hat und sich noch in der Probezeit befindet, wird in den ersten Wochen vielleicht regelmäßig Überstunden machen, Arbeitsunterlagen am Feierabend und am Wochenende mit nach Hause nehmen, um möglichst schnell allen an ihn gestellten Erwartungen gerecht zu werden. Der Arzt, der seine eigene Praxis, die Anwältin, die ihre eigene Kanzlei eröffnet haben, wissen, dass sie in den nächsten Wochen und Monaten ihr Privatleben vernachlässigen werden, weil sie zunächst einmal all ihre Kraft und Zeit brauchen, um das Vertrauen der Patienten zu gewinnen oder sich einen Klientenstamm aufzubauen. Auch ist es nicht ungewöhnlich, dass Menschen sich beispielsweise nach einer Scheidung, nach dem Tod eines nahe stehenden Menschen oder, wenn sie sich in einer tiefen persönlichen Krise befinden, in Arbeit stürzen.
Die Arbeitssucht reduziert die Persönlichkeit auf eine einzige Identität, die Identität der beruflichen Tätigkeit. Alles andere wie beispielsweise Familie, Freunde, kulturelle, religiöse oder sportlichen Gemeinschaften verlieren für den Süchtigen mehr und mehr an Bedeutung. In Arbeit einzutauchen, sich in ihr zu verlieren löst Gefühle höchster Befriedigung aus. Workaholics fällt deshalb die Einsicht in ihre Abhängigkeit oft noch schwerer als anderen Suchtkranken.
Physiologische Veränderungen
Medizinische Untersuchungen (Orthaus u.a., 1993) zeigen, dass der Körper arbeitssüchtiger Menschen ungewöhnlich hohe Mengen an Adrenalin und Endorphinen ausschüttet. Da die Wirkung von Adrenalin und Endorphin rasch nachlässt, muss die „Dosis“ erhöht werden, damit der Abhängige nicht in ein psychisches Loch mit Rastlosigkeit, Unruhe und extremem Unwohlsein fällt. Der Teufelskreis nimmt seinen Anfang: Der Arbeitssüchtige braucht neuen Stoff, also stürzt er sich auf und in die Arbeit, um das für ihn unverzichtbare Hochgefühl zu erreichen. Um die körperlichen und geistigen Folgen der permanenten Selbstüberlastung (ständige Müdigkeit, innere Unruhe, Konzentrationsstörungen, Schweißausbrüche etc.) zu kompensieren gerät der Workaholic in Co-Abhängigkeiten von Nikotin, Koffein und Medikamenten. Die Abhängigkeit vom Stimulans Arbeit beeinträchtigt jetzt die gesamte Lebensweise in negativer Weise.
Im fortgeschrittenen Stadium der Sucht ordnen Workaholics nach und nach sämtliche Lebensbereiche ihrer Arbeitssucht unter.
Die „richtige“ Einstellung: 10 Empfehlungen
Ursachen des individuellen Stresserlebens sind neben nicht erreichbaren Zielen vor allem die zahlreichen fremdbestimmten Erwartungen, die unser tägliches Leben bestimmen. Stress entsteht aus der Diskrepanz zwischen falschem Anspruch und Realisierungsmöglichkeiten. Das Leiden an Fremdbestimmtheiten lässt nur zwei Lösungsmöglichkeiten zu: Entweder ich verändere meine Umwelt – oder ich verändere mich selbst. Beides kann richtig sein, vor allen Dingen dann, wenn sich die Wertsysteme zwischen Umwelt und der eigenen Einstellungen nicht mehr vereinbaren lassen. In der Regel ist es aber einfacher, seine Einstellung zu sich selbst zu verändern.
Dies kann aber nicht heißen, keine fremdbestimmten Zielsetzungen mehr realisieren zu wollen. Unser Leben spielt sich in dem Spannungsverhältnis zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung ab; ein Leben ohne Fremdbestimmung ist nicht denkbar. Außerdem brauchen wir Konflikte und herausfordernde Belastungen, an denen wir uns messen können. Wer sich beispielsweise psychisch oder geistig unterfordert fühlt und an eine zunächst unlösbar erscheinende körperliche Aufgabe herangeht und diese erfolgreich bewältigt, erfährt Glück und Erfolg, also psychischen Gewinn. Selbstgewählte und selbstbestimmte Herausforderungen wirken als Eu-Stress.