Ich darf Sie herzlich begrüßen und wünsche Ihnen und mir einen Vortrag voller Muße. Muße war früher ein Statussymbol. Wer etwas galt, hatte Zeit zum Nachdenken. Heute ist Muße ein Makel geworden. Wer etwas gilt, hat keine Zeit. Interessanterweise gehören die Begriffe Muße, Maßhalten und Meditation zu einer Wortfamilie und meinen den Zeitraum, den man sich nimmt, um nachzudenken – nachzudenken über das, was wir täglich tun, ob es Sinn, Spaß und Zufriedenheit bringt.
Innovation ist Realität gewordene Kreativität auf allen Ebenen. Jeder Wandel bringt Veränderungen mit sich, die sich nicht nur in neuen Produkten, sondern auch in neuen Arbeitsweisen, Lebenshaltungen und Denkmustern äußern. Jede Innovation bedeutet ein hohes Risiko. Es gibt keine vertrauten Lösungsmuster. Niemand ist gegen Innovationen an sich, aber die Veränderungen, die sie auslösen, werden oft als Gefährdung – verbunden mit Unsicherheit und Angst empfunden. Blockaden gegen Innovationen sind deshalb verständlich und normal. Immer aber setzen sie Kreativität voraus: Offenheit im Denken und Handeln, ein klarer Blick bei der Abschätzung der Realisierungschancen, Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen sind entscheidende Voraussetzungen für innovatives Handeln. Wir werden für unsere Ideen bezahlt – nicht für die Routine.
Nicht mehr die vorschriftsmäßige Aufgabenerledigung steht im Vordergrund, sondern das kreative Problemlösen. Reparaturmanagement reicht allein nicht aus. Kreatives Handeln bedeutet, Freiräume zuzulassen, um Neues auszuprobieren, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Wir müssen lernen, weniger aufgabenorientiert, sondern prozessorientiert zu denken. Unsere Zukunftsprobleme bestehen nicht darin, die Dinge richtig zu tun, sondern die richtigen Ideen zu haben und sie dann konsequent umzusetzen. Jeder Jurist, Marktforscher, Mediziner und Banker lebt von dem nach vorne gerichteten aktiven Denken. Es sind nicht die Fakten, die den Lauf der Geschichte bestimmen, sondern die Interpretationen der Fakten.
Wann waren Sie das letzte Mal kreativ? Wo und wann haben Sie ihre besten kreativen Ideen? Wann haben Sie etwas „Verrücktes“ gemacht, „Nein“ gesagt oder Neues gegen Widerstände durchgesetzt? Wie viele Ihrer Ideen setzen Sie erfolgreich um? Nur 3 bis 4 Prozent aller kreativen Ideen werden überhaupt am Arbeitsplatz „geboren“. Die besten kreativen Ideen haben Sie in Phasen der Muße, in Phasen der Distanz: örtlich, zeitlich oder inhaltlich, beim Einschlafen, Aufwachen, im Traum, beim Rasieren, in der Badewanne, beim Autofahren, beim Spaziergang, beim Joggen usw. Fliegen, Jagen, Angeln sind hoch kreative Hobbys. Halten Sie in diesen Distanzphasen Ihre Ideen fest, sie sind Ihr kostbarstes Material. Legen Sie sich eine Ideenkartei zu. Ich empfehle Ihnen eine Stunde Muße pro Tag.
Innovation ist nicht die Idee an sich, sondern die erfolgreiche Realisierung der Idee. Wir sind hervorragend in der Ideenproduktion, aber nicht erfolgreich in der Umsetzung. Nur zwei bis drei Prozent aller Ideen werden als Innovation umgesetzt.
WAS SIND DIE GRÖSSTEN INNOVATIONSHINDERNISSE?
Am häufigsten werden genannt:
Entscheidend ist die Frage nach dem Sinn einer Veränderung. Wer keinen Sinn sieht hinter dem, was er tut, ist auch nicht motivierbar. In unserem zunehmend fremdbestimmten Umfeld werden wir nicht von anderen motiviert, sondern nur durch uns selbst. Selbstmotivation ist eine zentrale Aufgabe eines Innovators. Die entscheidende Herausforderung besteht darin, emotionales Engagement für gemeinsame Ideen und Innovationen zu wecken. Wer Leistung fordert, muss Sinn geben. Innovation ist die Steuerung kreativer Prozesse, um gemeinsam akzeptierte Ziele erfolgreich zu realisieren.
Wenn Produkte und Prozesse aber immer austauschbarer werden, reicht es nicht mehr aus, sich allein auf den technisch-wissenschaftlichen Sektor zu konzentrieren. Betriebliche Innovation wird in Zukunft vor allem auch soziale und kulturelle Innovation sein müssen, die auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern und Führungskräften, gezielte Veränderungen der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur impliziert. Wir brauchen nicht nur ein anderes Niveau von Qualität und Quantität der Produkte, von Dienstleistungen, Marketing und Vertriebssystemen, sondern vor allem ein neues, auf Effizienz und Effektivität ausgerichtetes ganzheitliches Innovationsmanagement, das auch die weichen Faktoren wie Unternehmenskultur und Ethik, Innovations- und Führungskultur, mit einschließt.
Im Mittelpunkt der Kritik an Unternehmern und Führungskräften steht der Mangel an Mut zu Risiko und Kreativität. Dieser Mangel vor allem wurde dafür verantwortlich gemacht, dass Deutschland auf dem Gebiet der Spitzentechnologie seine führende Stellung verlor und in der Entwicklung der Produktivität seiner Industrie im internationalen Vergleich zunehmend schlechter abschnitt. Kostensenkung allein schafft noch keine Innovation für zukünftige Märkte. Sparen allein zeigt noch keinen Weg aus der Krise. Auch der Ansatz des Business Reengineering der 80er und 90er Jahre ist zu sehr dem rationalen, analytischen Denken sowie einem mechanistischen Unternehmensbild verhaftet. Vielleicht aber ist genau dies die entscheidende Ursache für die hohe Versagerquote bei den Innovationsvorhaben.
Wenn der Begriff der „Krise“ gebraucht wird, dann meint dies eine Situation mit ganz besonderen Merkmalen: Die zunehmende Komplexität der Umwelt und der Arbeitsabläufe lässt viele Lösungen möglich erscheinen. Unternehmensentscheidungen werden immer weniger rechenbar. Jede Innovation bedeutet ein hohes Risiko. Es gibt keine vertrauten Lösungsmuster, Führungskräfte und Unternehmen fühlen sich dem steigenden ökonomischen und emotionalen Druck nicht mehr gewachsen. Niemand ist gegen Innovation an sich, aber die Veränderungen, die sie auslöst, werden oft als Gefährdung – verbunden mit Unsicherheit und Angst – empfunden. Blockaden gegen Innovationen sind verständlich und normal. Deshalb werden „Innovatoren“ für das, was sie tun, auch nicht „geliebt.“
Jeder Innovations- und Veränderungsprozess bedeutet immer auch Angst, Unsicherheit und Stress. 93 Prozent aller Führungskräfte sagen, sie „leiden“ in Veränderungsprozessen unter Stress. 70 Prozent der Führungskräfte haben Angst vor Arbeitsplatzverlust und 60 Prozent haben Angst, Fehler einzugestehen. Wir erleben Symptome wie
Ziel dieses Vortrags ist es Ihnen Wege aufzuzeigen, wie Sie negative fremdbestimmte Spannungen in positive Herausforderungen umwandeln können. Zu wenig Druck ist genauso schädlich wie zu viel. Nicht der Druck – die Spannung an sich – ist schädlich, sondern die Spannung ohne Entspannung.
Stress heißt neutral „Druck“ oder „Spannung“. Ohne diese Spannung wäre das Leben langweilig, es gäbe weder Herausforderungen noch Erfolgserlebnisse. Wir müssen lernen, die positive (Eu-Stress) von der negativen Spannung (Dis-Stress) zu unterscheiden. „Eu“ heißt „gut“, „heilmachend“. „Dis“ heißt „dazwischen sein“, „enttäuschend“. Nicht umsonst sprechen wir von Euphorie bzw. Disharmonie. Wenn Sie Erfolgserlebnisse haben, wenn Sie sich freuen, Ihre Ziele erreicht haben, dann ist das „Eu-Eu!“. Motivation und Kreativität setzen diese Spannung, den Eu-Stress, voraus. Im positiven Stress sind wir in der Regel selbstbestimmt und realisieren soweit wie möglich Ziele und Vorhaben, die wir selbst entscheiden können. Die negativen Stresssituationen entstehen meist dann, wenn wir uns fremdbestimmt fühlen.
WIE SIEHT DIE BERUFLICHE FREMDBESTIMMTHEIT AUS?
Der berufliche Alltag ist zunehmend belastet durch widersprüchliche Erwartungen und Zielkonflikte, von denen wir nicht wissen, wie oder ob sie sich überhaupt lösen lassen. Das globale Umfeld, in dem Unternehmen heute bestehen müssen, ist komplex und oft kaum durch- bzw. überschaubar; es verändert sich zudem in Schwindel erregendem Tempo. Wo früher die eine oder die andere Alternative zum Ziel führte, muss heute abgewogen und die Marschroute immer wieder neu festgelegt werden. Die einfache Standardlösung, nach der sich viele sehnen, – sie existiert nicht. Wir müssen lernen, mit dem „Sowohl-als-auch“ umzugehen. Wir müssen den „Spagat“ und die Ambivalenz akzeptieren. Es geht nicht um Schnelligkeit oder Mitarbeiterorientierung. Es geht um beides. Die Alternative heißt nicht Kontrolle oder Vertrauen. Auch Taktik und Ehrlichkeit schließen sich nicht aus. Der Umgang mit Widersprüchen ist vielen immer noch suspekt und erfordert innere Unabhängigkeit und Mut zu eigenverantwortlichem Handeln.
Viele Mitarbeiter, auch seit Jahren erfolgreiche, sind verunsichert, wenn sie mit diesen fundamental veränderten Rollenerwartungen konfrontiert werden. Haben sie ein gutes Verhältnis zu ihren Kollegen und verhalten sich authentisch, unterstellt man ihnen unter Garantie bei nächster Gelegenheit mangelnde Autorität. Dokumentieren sie aber deutlich ihren Leistungsanspruch, wirft man ihnen schnell soziale Kälte vor und vermisst Empathie und Kontaktfähigkeit. Wem es nicht gelingt, diese Widersprüche auszuhalten oder eine tragfähige Balance zwischen ihnen zu finden, wem es nicht gelingt, selbstbewusst eigene Prioritäten zu setzen, wird irgendwann zerrieben oder zum Zyniker, quält sich mit Selbstzweifeln, verliert seine Motivation und taucht ab in die innere Kündigung. Die heutige Unternehmensrealität zeigt, dass der unternehmerische und persönliche Erfolg eine Reise ist und kein Urlaubsort. Die Ursache ist ein vermehrter Umgang mit Unsicherheit und Zwang zur Fehlerakzeptanz.
Ob und wie Menschen mit den gegensätzlichen Erwartungen und Forderungen umgehen, hängt auch von ihrer Bereitschaft ab, Neues auszuprobieren. Das beliebte Argument, „das hab‘ ich immer so gemacht“ ist keines. Wer darauf besteht, blockiert sich selbst. Es existieren meistens dritte Wege zwischen zwei sich scheinbar ausschließenden Alternativen. So reagieren Segler ständig auf das sie umgebende Kräftefeld. Sie nutzen die wirkenden Kräfte zur Steuerung ihres Bootes in die gewünschte Richtung. In diesem Sinne wird Segeln zur Metapher für erfolgreiches Führen: Konzentriere Dich auf die Abweichungen. Segeln ist ein kybernetisches Führungsprinzip. Fremde Kräfte nutzen, um das eigene Ziel zu erreichen. Nachgeben, um gestärkt voranzukommen. Führungskräfte müssen sich als positive Botschafter für neue Ideen und Problemlösungen verstehen.
Nur wenige sehen den Rollenwechsel spontan als positive Herausforderung oder Chance zur persönlichen Neuorientierung. Darum ist Selbstmanagement in Veränderungsprozessen eine der größten Herausforderungen. Ziel der hierbei notwendigen Aktivitäten ist es, die eigene Person selbstbestimmt so zu führen, dass man den unvermeidbaren Belastungen des beruflichen und des privaten Alltags wieder mit größerer Gelassenheit und Zufriedenheit begegnen kann. Nur dann wird ein Veränderungsprozess erfolgreich, wenn wir mit der neuen Verantwortung Sinn, Begeisterung und Freude verbinden. Die Aufgabe heißt: Fremdbestimmte Veränderungen zu selbstbestimmten Herausforderungen zu machen. Es geht nicht nur um Change-Management, es geht vor allem um „Change the Management“, also um Veränderung des Managements selbst. Je enger die Rahmenbedingungen unseres Handelns, umso wichtiger und notwendiger ist das persönliche Selbstmanagement, die Fähigkeit zur Führung der eigenen Person.
Wir brauchen
Albert Einstein hat einmal gesagt: „Die Probleme, die es in der Welt gibt, können nicht mit den gleichen Denkweisen gelöst werden, die sie erzeugt haben.“ Konvergentes Denken verlangt nach Fragen, die zu beantworten sind, nach Arbeitsaufträgen, die zu erfüllen sind. Divergentes Denken stellt Fragen und sucht sich die Antworten selbst. Wir brauchen beides: Produktive Kreativität ist eine der Realität angepasste Divergenz – eine kontrollierte Divergenz.
Diese Innovationskompetenz setzt folgende Faktoren voraus:
Gerade die letzte Eigenschaft macht deutlich, dass die meisten Stresssituationen aus widersprüchlichen Ansprüchen und zu hohen Erwartungen entstehen. Entweder ich verändere meine Umwelt oder mich selbst. Beides kann richtig sein, vor allen Dingen dann, wenn sich die Wertesysteme der Betroffenen nicht mehr vereinbaren lassen. In der Regel ist es einfacher, sich selbst zu verändern, seine Einstellung zu überprüfen. Der folgende Satz bedeutet keine Resignation oder fatalistisches Denken, sondern die Aufforderung, Fremdbestimmtheit zu akzeptieren und Selbstbestimmung wieder zu entdecken: „Gott gebe uns die Gelassenheit, Fremdbestimmtheiten zu ertragen, die Kraft, das zu verändern, was wir verändern können, und die Weisheit, zwischen beiden zu unterscheiden“. Oder auf den Punkt gebracht:
love it
change it
or leave it
but change yourself.
Es geht um das Spannungsverhältnis zwischen Ihnen und Ihrer Umwelt, zwischen Ansprüchen und Realisierungsmöglichkeiten, um Persönlichkeitsentwicklung unter fremdbestimmten Rahmenbedingungen. Wir haben viele Jahre versucht, Menschen „Systemen“ anzupassen. Anpassungsintelligenz galt als Tugend. Herausgekommen sind Menschen ohne Profil, zu jedem Kompromiss bereit, „Ja-Sager“, „Quallen“. Was wir aber in allen Teilen des Lebens brauchen sind Menschen, die wieder nach ihrer Überzeugung handeln, die eins sind mit sich selbst, die Kreativität und heitere Gelassenheit vorleben: Das sind kreative Schwertfische.
Sie erkennen: Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, Menschen mit Profil. In einem Unternehmen ohne Identität findet man Leute, die wie Quallen sind: Sie passen sich an, besonders dann, wenn es eng wird. Wichtig für ein Unternehmen sind Schwertfische: Sie ecken an, schwimmen sich frei. Sie entwickeln Kreativität und gehen neue Wege. Konstruktiv „Nein“ zu sagen, ist die Freiheit einer Vertrauenskultur – und der erste Schritt zu einem Profil. Wir brauchen wieder die Begeisterung, die Emotionen, das Engagement, wir brauchen Ecken und Kanten von Persönlichkeiten, die überzeugt „ihre“ Unternehmenskultur leben. Statt Quallen brauchen wir kreative Schwertfische.
Die Aufgabe einer innovationsorientierten Unternehmenskultur besteht darin, die Bedingungen und Freiräume für kreatives Denken und Handeln, für Mut und Vertrauen sicherzustellen. Nur in einem Klima des Vertrauens kann sich Kreativität entfalten. Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern vertrauen, ihnen etwas zutrauen und dies auch zeigen, die sich nicht hinter starren Regeln verstecken, die das Recht auf Fehler zugestehen, die für eine angstfreie Atmosphäre sorgen, fördern Eigenständigkeit, Aufgeschlossenheit, Mut und Neugierde ihrer Mitarbeiter.
Innovationsmanagement wird nicht nur Fachaufgabe, sondern vor allem Führungsaufgabe werden müssen. Der Innovationsmanager muss wesentlich mehr von Menschen verstehen als von der Technik der Innovation. Qualität wird dann nicht verkürzt auf Produktqualität, sondern genauso als Prozess und soziale Qualität erkennbar. Mitarbeiter werden zu den wichtigsten Innovations- und Kreativitätsressourcen. Der Erfolg der Führung wird messbar an der Optimierung von Kreativität.
Wir müssen uns als positive Botschafter für neue Ideen und Problemlösungen verstehen. Führungskräfte aller Bereiche müssen sich als Mittler des Wandels, als so genannte „Change agents“ begreifen. An Stelle des besten Fachmanns wird ein Koordinator gesucht, der Vorgesetzte wird zum Coach seines Teams. Dazu gehört auch der Aufbau von Teams , die den Veränderungsprozess in jedem Unternehmensbereich vorantreiben. Erfolgreiche Veränderungsteams sind eine gesunde Mischung aus Entrepreneuren, Innovatoren und Integratoren:
Alle drei sind wichtig. Der gesunde Mix macht erfolgreich. Die jungen Wilden für das eine Netzwerk können auch die konservativen Elemente eines anderen Netzwerks sein.
Als Visionär oder Innovator ist Ihnen nichts unmöglich. Sie durchbrechen alte Gewohnheiten und begeben sich auf die Suche nach Neuem und Unbekanntem. Sie sind auf dem geistigen Höhenflug und machen vor nichts mehr halt. Sie entwickeln neue Ideen, phantasievolle Möglichkeiten, Visionen und „Verrücktheiten“....
Als Analyst bewerten Sie den Wert der jeweiligen Idee bzw. des Projektes: Basis-Wert, Nutz-Wert, Mehr-Wert – was gibt die Sache her? Sie wägen Risiken und Chancen sowie Vor- und Nachteile ab und entscheiden dann grundsätzlich: Ja oder Nein. Darüber hinaus üben Sie auch konstruktive Kritik – und machen Verbesserungsvorschläge.
Als Realisierer sind Sie gleichermaßen praktisch wie pragmatisch. Sie befassen sich damit, die Ideen Ihres Träumers in die Tat umzusetzen. Sie denken und handeln als Macher. Sie planen, organisieren und improvisieren – finden Mittel und Wege.
Ein mit personaler Autorität führender Vorgesetzter vertraut seinen Mitarbeitern. Er versteckt sich nicht hinter einem starren Reglement oder tatsächlichen oder erfundenen Vorschriften. Er gesteht seinen Mitarbeitern das Recht auf Fehler zu und kaschiert nicht seine eigenen Mängel. Er äußert offen seine Meinung und lässt sich bei Kritik und Anerkennung von Fairness und Respekt vor der Person des anderen leiten. An Stelle des besten Fachmanns wird ein Koordinator gesucht, der Vorgesetzte wird zum Coach seines Teams. Innovationsfähigkeit heißt, sich in die Mitte stellen und andere erfolgreich machen. Innovation wird zur Führungsaufgabe, das schöpferische Potenzial der Menschen freizusetzen, ihr Ideengut mit Umsetzungswillen zu verbinden und durch Koordination auf gemeinsam akzeptierte Ziele auszurichten.
HERAUSFORDERNDE ZIELE
Realisieren Sie soweit wie möglich selbstbestimmte und herausfordernde Ziele. Überprüfen Sie aber Ihre Ziele auch auf Realisierbarkeit. Stress entsteht, wenn die Schildkröte versucht, das Rennpferd zu überholen. Übersteigerte Ansprüche und utopische Ziele sind ständige Quellen für Stress. Zwei Drittel aller Stressfaktoren beruhen auf der Diskrepanz zwischen Anspruchsniveau und Realisierungsmöglichkeiten. Nicht nur im Beruf, sondern auch in der Partnerschaft gibt es zum Teil völlig unrealistische Vorstellungen. Denn jeder Erfolg erhöht automatisch unsere Erwartungen, unser Anspruchsniveau. Wilhelm Busch hat es sehr schön formuliert: „Jeder Wunsch, wenn er erfüllt, kriegt augenblicklich Junge“. Überprüfung eigener Ziele heißt wieder zu entdecken, dass es auch andere selbstbestimmte Zielsetzungen und Wünsche gibt, die außerhalb des täglichen fremdbestimmten Umfeldes Sinn, Spaß und Zufriedenheit ermöglichen.
DENKEN SIE POSITIV.
Fast alle Situationen unseres Alltags lassen sich sowohl positiv als auch negativ betrachten und beurteilen. Beunruhigen Sie sich nicht schon vorher über mögliche Stresssituationen, sondern stellen Sie bedrohlichen Ereignissen lohnende Ziele und positive Anreize gegenüber. Lachen Sie auch einmal über sich selbst und entwickeln Sie Sinn für Humor: Humor ist der Regenschirm der Weisen (Ringelnatz). Wir sehen häufig nur die negativen Seiten. Wir befürchten gleich das Schlimmste. Wir wollen uns für alles und jeden verantwortlich fühlen. Und wir wollen zu viel auf einmal. Um im kreativen Bereich das positive Denken zu fördern, empfiehlt sich die 3 : 1 Regel: „Bevor du etwas Destruktives sagst zu der Idee eines Anderen, musst du drei Mal etwas Positives sagen.“ Konstruktive Kritik heißt, Unperfektes zu verbessern. Wer will, dass andere positiv mit ihm umgehen, muss auch bereit sein, mit anderen positiv umzugehen.
„TUE DAS, WAS DU TUST“.
Tun Sie das, was Sie tun, überzeugt und selbstbestimmt. Leben Sie im Hier und Jetzt. Wir verwechseln häufig Vielfältigkeit mit Qualität. „Lerne, dich wieder auf eine Sache zu konzentrieren!“ Entweder Sie essen oder Sie arbeiten. Entwickeln Sie eine Sensibilität für den Augenblick. Trainieren Sie Ihre Wahrnehmungsfähigkeit. In Konfliktsituationen hören Sie auf Ihre „innere“ Stimme und Intuition. „Wenn schon sündigen – dann überzeugt.“ Muße und Meditation fördern den Dialog zwischen Kopf und Bauch. So bleiben Sie authentisch – im Reinen mit sich selbst.
PHANTASIE IST WICHTIGER ALS WISSEN.
Notieren Sie Ihre Ideen und lernen Sie, zu trennen zwischen Konvergenz und Divergenz, zwischen Logik und Kreativität. Trennen Sie konvergente und divergente Phasen zeitlich und organisatorisch: Erst die Analyse, dann die Ideenfindung und zum Schluss die Bewertung. Hüten Sie sich vor zu früher Kritik. Bleiben Sie neugierig. Tot sind Sie dann, wenn Sie nicht mehr neugierig sind. 80 Prozent unseres Wissens beruhen auf dem Glauben an die Erfahrungen anderer. Machen Sie sich das immer wieder einmal bewusst. Die Mediziner glauben noch immer an die Physik, die Physiker glauben längst an den lieben Gott.
ENTSCHEIDEN SIE BESSER UNGEFÄHR RICHTIG ALS GENAU FALSCH.
Wer eine Entscheidung trifft, weiß vorher nie, ob sie richtig oder falsch ist. Entscheidungen werden immer unter Unsicherheit getroffen. In den meisten Fällen gibt es keine sichere Entscheidung und auch keine richtige Lösung. Rationalisten und Analysten suchen ständig nach Techniken, damit sie genauere Entscheidungen treffen können. Sie denken linear, monokausal. Sie wollen die Zukunft in die Vergangenheit holen. Das ist nicht möglich. Lieber unerklärlicher Erfolg als wohlanalysiertes Scheitern. Kleine Schritte führen häufig weiter als große Sprünge. Die Stärken der Menschen liegen im emotionalen, im irrationalen Bereich. Bei Entscheidungen und kreativen Lösungen kommt es auf Persönlichkeitsmerkmale an, auf Mut, Intuition, Risikobereitschaft, Augenmaß und Weitsicht.
MACHEN SIE ANDERE ERFOLGREICH.
Sorgen Sie für eine positive Umwelt. Bringen Sie Ihren Mitmenschen mehr Vertrauen und Sympathie entgegen. Hören Sie mehr zu. „Problemlöser“ werden auch für das Zuhören bezahlt. Konzentrieren Sie sich auf Beziehungen zu Menschen, die für Sie stärkend sind. Stellen Sie sich in die Mitte und machen andere, Ihre Kunden, Ihre Mitarbeiter erfolgreich. Das ist die Aufgabe des Coachs, des Trainers. Ein Coach steuert Prozesse und behält die Fäden in der Hand. Ziel ist eine Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe. Wir müssen weg vom Anspruchsdenken, hin zu gegenseitiger Servicebereitschaft. Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Nicht, ich will haben, sondern ich will dienen.
ENTWICKELN SIE EMOTIONALES ENGAGEMENT FÜR VERÄNDERUNGEN.
Wir müssen lernen, den Wandel zu lieben. Jeder Mensch, jede Kultur, jede Organisation entwickelt sich fortlaufend. Fragen Sie immer: Wie können wir die Umwelt, unsere Kommunikation, unser Verhalten, unsere Strukturen verbessern. Wecken Sie emotionales Engagement für die gemeinsame Zukunft! Es geht nicht nur um Sinn und Verständnis, sondern auch um Emotionalisierung. Wir müssen nicht nur wissen, sondern auch wollen. "In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst.“ Es ist nicht genug, eine Vision zu haben. Man muss sie auch rational und emotional kommunizieren – im Unternehmen und am Markt. Nur so können alle, Management, Mitarbeiter und Kunden, in dieselbe Richtung gehen. Die Besten können unbequem sein. Trennen Sie sich nie aus Bequemlichkeit von Unbequemen! Kreative Schwertfische sind es, die den Wandel bewirken. Wir brauchen überzeugte und neugierige Menschen, die positiv neue Herausforderungen suchen.
LEBEN SIE INNOVATIONEN VOR.
Die Individualisierung unserer Gesellschaft weckt das Bedürfnis nach stärkerer Orientierung. Jede Führungskraft ist immer Vorbild für ihre Mitarbeiter, ob sie das möchte oder nicht. Glaubwürdigkeit, Übereinstimmung von Denken, Reden und Handeln, Verlässlichkeit, aber auch Optimismus und Zuversicht sind Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen. Das eigene Verhalten setzt Maßstäbe: Wer vertraut, dem wird vertraut, er vervielfacht die Kräfte. Wer vereinfacht, steigert die Geschwindigkeit, wer kreativ denkt und handelt, fördert Innovation.
HABEN SIE DEN MUT ZUR MUSSE.
Planen Sie drei bis vier Stunden pro Woche allein zu sein. Ohne Partner. Wir brauchen Auszeiten für uns selbst, wir brauchen Kraft und Energie. Sie können nicht übergangslos von einer Rolle in eine andere schlüpfen. Gönnen Sie sich auch eine Stunde Muße pro Tag. Ob Sie in dieser Zeit Sport treiben oder sich in die Badewanne setzen und Ihrem Körper und Ihrer Seele Flügel wachsen lassen, ist letztlich egal. Meditative Rituale sind etwas Großartiges. Man muss keine meditative Technik beherrschen. Es kann auch ein Spaziergang sein. Sinn der Muße ist loszulassen und auf seine innere Stimme zu hören. Muße und Meditation fördern den Dialog zwischen Kopf und Bauch, beantworten die Fragen nach Sinn, Kreativität und Zufriedenheit.
EINMAL TÄGLICH FREUDE
Wir müssen lernen, bescheidener zu werden. Wann haben Sie sich das letzte Mal gefreut? Wir werden für das, was wir tun, nicht automatisch „geliebt“. Die Verantwortung für Ihr „Eu Eu“ tragen Sie selbst. Für Pfadfinder gilt der Grundsatz: Tue täglich eine gute Tat, dann bekommst Du auch etwas zurück. Heute müssen wir so altruistisch sein und sagen: Tue Dir erst mal etwas in Dein Aquarium, damit Du Fremdbestimmtheit ertragen kannst. Genießen Sie ihre Erfolge – auch zusammen mit Ihren Mitarbeitern. Statt sich über Misserfolge zu ärgern, sollten Sie versuchen, Misserfolge als Chance für einen Neuanfang zu sehen. Zeigen Sie anderen, dass Sie sich mit ihnen freuen und zusammen mit ihnen lachen können. Lernen Sie, sich auch wieder über die Kleinigkeiten des Lebens zu freuen – mindestens einmal täglich Freude, „Eu Eu“.