Work-Life-Balance als Wettbewerbsfaktor
Life-Leadership ist ein lebenslanger Prozess des Selbstmanagements: „Nur wer sich selbst dafür entscheidet, zu leben statt gelebt zu werden, hält das Steuer auf seinem Lebensschiff ganz fest in der Hand“. „Verpasste Gelegenheiten lassen sich nicht zurückholen“. Eine der Voraussetzungen: „Sich selbst zum wichtigsten Menschen des eigenen Lebens machen, bewusst zu entscheiden, was mir persönlich wert ist, getan zu werden, erst dann kann man sein Leben bewusst und eigenverantwortlich in die Hand nehmen. Die Amerikaner bezeichnen diese balancierte Lebensgestaltung als Life-Leadership (Seiwert, Scholz, 2003).
Das Balance-Halten ist ein immerwährender Prozess mit unterschiedlichen Prioritäten in den einzelnen Lebensabschnitten. Die wichtigste Voraussetzung für ein ausgeglichenes und glückliches Leben ist die Kunst, sich zu entscheiden – täglich eine bewusste Auswahl zu treffen und nur die Dinge zu tun, die uns am Herzen liegen. Letztlich geht es darum, bedachtsam und selbstkritisch neue Ordnung in das eigene Leben zu bringen.
Der in Deutschland gängige Begriff „Work-Life-Balance“, die Frage nach der Vereinbarkeit von Arbeit und Leben, von Beruf-, Familien- und Privatleben, galt in erster Linie als ein individuell zu lösendes Problem. Erst in den letzten Jahren wurde Work-Life-Balance auch bei uns zu einem neuen Leitbegriff für eine nachhaltig zukunftsorientierte Personalpolitik, die dem gegenwärtig stattfindenden Wertewandel in der Arbeitswelt Rechnung trägt.
Gerade hochmotivierte, innovative und kreative Arbeitskräfte lassen sich immer weniger allein durch ökonomische oder Status-Anreize dauerhaft an ein Unternehmen binden. Sie sind aber durchaus bereit, sich beruflich in hohem Maße zu engagieren, wenn auch alle anderen für sie wichtigen Lebensbereiche zu ihrem Recht kommen.
Mehr und mehr Wirtschaftswissenschaftler sehen deshalb heute Work-Life-Balance als „ökonomische Chance“, als wichtigen „Motor für wirtschaftliches Wachstum“ (Steiner, 2004), als entscheidenden „Wettbewerbsfaktor“ (Badura, Vetter, 2004) und „Herausforderung“ sowohl für die betriebliche Gesundheitspolitik als auch für den Staat.
„Die Krieger der New Economy sind müde. Was haben sie nicht alles gegeben: Arbeit Tag und Nacht bei Fertigpizza und Cola aus der Dose. Der Preis war hoch: Nicht nur sind ihre Aktienoptionen nichts mehr wert, viele Start-up-Helden haben schlicht ihre Gesundheit ruiniert. Aber sie sind nicht die einzigen. Die Wirtschaftskapitäne der Old Economy sind genauso müde. Work-Life-Balance heißt deshalb der neueste Schlachtruf, der aus den Strategieabteilungen der Unternehmen tönt.“ (Hochschulanzeiger der FAZ, 2002)
Vor dem Hintergrund der Notwendigkeit zur Flexibilisierung in den Unternehmen haben sich im vergangenen Jahr namhafte Vertreter aus Wirtschaft und Politik in der Initiative „Work-Life-Balance als Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität“ zusammengefunden.
Zu den Initiatoren gehören unter der Schirmherrschaft des BDI u.a. Bertelsmann AG, DaimlerChrysler, Deutsche Telekom, Fraport AG, Vattenfall Europe und Voith AG zusammen mit dem Bundesfamilien- und dem Bundeswirtschaftsministerium. Die Initiatoren eint die Einsicht, dass ein solches Projekt letztendlich in eine grundlegende Modernisierung der Arbeitsorganisation münden muss. Die bisher vorliegenden Ergebnisse für mittelständische Unternehmen sind eindeutig:
Unternehmerische Maßnahmen, die den Beschäftigen mehr persönliche Zeitsouveränität und eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ermöglichen, nützen nicht nur den Beschäftigten, sondern „rechnen sich“ auch für Arbeitgeber. Z.B. durch
lassen sich eindeutige Wettbewerbsvorteile erzielen. Die mit der Entwicklung unternehmerischer Work-Life-Balance-Konzepte verbundenen Kosten werden durch Einsparungen aufgrund verringerter Ausfall- und Fehlzeiten und geringerer Fluktuation mehr als wettgemacht.
„Mit der Einführung von WLB-Maßnahmen kann ein positiver Return on Investment (ROI) realisiert werden; in einer auf die betrieblichen Controllingdaten gestützten Modellrechnung sogar ein ROI von bis zu 25%“ (Steiner, 2004).
„Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, in denen der Mitarbeiter als „ganzheitlich soziales Wesen“ ernst genommen wird, wesentlich produktiver sind als solche, die ihr Personal ständig überlasten. So sind die Kosten für die klinische Behandlung eines BURN OUT um ein Vielfaches höher als beispielsweise ein durchdachtes Betriebsfreizeit- und Sportprogramm“ (Seiwert, Scholz, 2003).
Obwohl der unternehmerische Nutzen unmittelbar einleuchtet, ist, was die Realisierungschancen anbelangt, Skepsis angebracht. Bisher hat nur eine Minderheit der deutschen Unternehmen umfassende Konzepte zur Work-Life-Balance realisiert.
„In den Unternehmen sieht es ganz anders aus. Hier sind traditionelle Werte wie Pflichtbewusstsein, Fleiß und eine ausgedehnte Arbeitszeit immer noch karriereentscheidend“.
„Karrieren werden immer noch in der Arbeitszeit nach Feierabend entschieden“.
„Einzelne Elemente sind eher Benefits zur Mitarbeiterbindung, die es schon lange gibt und die heute – vielleicht aus Imagegründen – nach außen als Fördermaßnahmen zur Work-Life-Balance dargestellt werden“ (Oechsle, 2002).
In einigen Unternehmen, die, wie beispielsweise DaimlerChrysler, bereits erste Schritte zu einer größeren Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben realisiert haben, indem sie ihren Angestellten mehr Freiheiten bei der Einteilung ihrer Arbeitszeiten einräumen, mussten diese oft gegen z.T. erheblichen Widerstand der Betroffenen durchgesetzt werden (Markett, o.J.). Für einen großen Teil der Angestellten hat sich – paradoxerweise – durch die größere Freiheit bei der Einteilung ihrer Arbeitszeit der Druck verstärkt; sie arbeiten jetzt länger als früher: „Der Arbeitgeber ist aus der Konfrontation verschwunden, an dessen Stelle ist der eigene Kollege getreten, der von sich aus länger arbeitet“. Betriebsräte und Betriebsärzte sprechen in diesem Zusammenhang von einem besorgniserregenden neuen Phänomen zunehmender „Selbstausbeutung“, mit noch nicht absehbaren Folgen für Gesundheit und Leistungsfähigkeit. So konnten beispielsweise in einer Untersuchung zur Arbeitszeit im Nutzfahrzeug-Betrieb von DaimlerChrysler im Jahr 2000 750000 verfallene Überstunden – ein Potenzial von 500 Arbeitsplätzen – nachgewiesen werden. Das gleiche Phänomen lässt sich überdurchschnittlich häufig auf den Führungsetagen vor allem bei Führungskräften unter 35 Jahren beobachten.
Angesichts dieser Realitäten ist zu vermuten, dass Work-Life-Balance – trotz ihres unbestreitbaren gesellschaftlichen, ökonomischen und individuellen Nutzens – noch für einen längeren Zeitraum sowohl auf der unternehmerischen als auch auf der gesellschaftlichen und der privaten Ebene ein nur mühsam zu lösendes Problem bleiben wird.
Die Vereinbarkeit von Arbeit, Familie und Freizeit
Ein Vergleich der Situation deutscher Arbeitnehmer mit der anderer Hochtechnologie-Länder zeigt, dass die Voraussetzungen für eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben bei uns vergleichsweise schlecht sind:
Eine Repräsentativerhebung in allen Mitgliedsstaaten der EU und in Norwegen im Jahr 1998 (Bielenski, 2000) kommt zu dem Ergebnis, dass die tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit aller Beschäftigten in Deutschland 38,8 Stunden beträgt, die tatsächliche Wochenarbeitszeit von Beschäftigten, die sich selbst als Vollzeitkräfte bezeichnen, sogar 44,4 Stunden und damit 1,3 Stunden mehr als der europäische Durchschnitt. Neue Formen der Arbeitsorganisation und neue Managementmethoden haben hier stärker als in den anderen Ländern zu Verlängerungen der Arbeitszeit über die vertraglich oder tariflich vereinbarten Arbeitszeiten hinaus geführt – besonders stark bei hoch qualifizierten Angestellten.
Eine Situation mit erheblichen Auswirkungen auf Stress und Lebensqualität:
Ende der 90er Jahre klagte bereits jeder zweite vollbeschäftigte Deutsche über „häufige Zeitnot“ – 1990 war es nur jeder vierte. In besonderem Maße betroffen sind Angestellte mit höherem Bildungsabschluss und höherem Einkommen, vor allem aber Selbstständige und Freiberufler. Dies hat u.a. zur Folge, dass sich heute nur noch 16% der High-Potentials unter den Hochschulabsolventen eine freie Existenz vorstellen können; 1994 waren es noch 35% (Stricker, 2004). Vollzeitkräfte sind stärker betroffen als Teilzeitkräfte, jüngere Arbeitnehmer stärker als ältere. Besonders groß ist die Zeitnot bei Erwerbstätigen mit Kindern – hier vor allem bei Alleinerziehenden.
Gleichzeitig ist die Situation in Deutschland durch einen überdurchschnittlich starken Prozess der Flexibilisierung von Arbeitszeiten gekennzeichnet. Seit Mitte der 80er Jahre findet eine zunehmende Deregulierung statt durch
All dies trägt dazu bei, dass sich die kollektiven Arbeitszeitstrukturen mehr und mehr auflösen. Vor allem für Familien, in denen beide Partner berufstätig sind, wird damit der zeitliche Spielraum für gemeinsame Aktivitäten immer enger, nicht nur die individuelle auch die familiäre Zeitsouveränität wird immer geringer.
Durch die Zunahme beruflicher Arbeit zu Hause am PC wächst die Gefahr, dass sich die Grenzen zwischen beruflicher Arbeit, Freizeit und Familienleben mehr und mehr verwischen. Konflikte zwischen widerstreitenden Anforderungen aus den drei Bereichen sind damit unausweichlich.
Ein weiterer Negativpunkt:
In Deutschland besteht – im Vergleich mit anderen europäischen Ländern – immer noch ein gravierendes Defizit bei der Betreuung von Kindern – vor allem bei Kindern unter 3 Jahren. Auch das Angebot von Ganztagesschulen liegt niedriger als in allen anderen Ländern. Damit haben vor allem Frauen geringe Karrierechancen: Im Jahr 2000 waren 84,5% aller berufstätigen Frauen teilzeitbeschäftigt. Damit liegt Deutschland nach Österreich international auf dem vorletzten Rang. Noch schlechter sieht es bei Akademikerinnen aus – hier belegt Deutschland den letzten Rang.
Mehr als die Hälfte aller Beschäftigten wünscht sich vor allem mehr Zeit bzw. ein höheres Maß an persönlicher Zeitsouveränität. 51% würden auch bei geringerem Einkommen gern weniger arbeiten. Jeder 6. Arbeitnehmer ist davon überzeugt, dass der permanente Zeitdruck nicht nur das Privatleben belastet und die Leistungskraft beeinträchtigt, sondern auch negative Auswirkungen auf die Gesundheit hat.
Nach einer GFK-Studie würden
verwenden. Insgesamt erwarten alle von einem geringeren Zeitdruck einen deutlichen Zuwachs an Lebensqualität.
Beschäftigte in Deutschland stehen bei dem Bemühen um ein Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben vor größeren Problemen als die europäischen Nachbarn. Dies gilt vor allem für Frauen und Berufstätige mit Kindern.
Die Situation deutscher Führungskräfte im internationalen Vergleich
Die folgenden Befunde sind das Ergebnis einer internationalen Befragung von Top-Managern, durchgeführt von Kienbaum Management Consultants in den Jahren 2002 und 2003 (Hunziger/Kesting, 2004). Erfasst wurden die Bereiche Arbeit, Familie, Freizeit und Gesundheit. Über 70% aller befragten Topmanager arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche. Jeder 5. arbeitet mehr als 60 Stunden – aber fast ein Drittel arbeitet weniger als 50 Stunden. Mit durchschnittlich 57 Wochenstunden liegen die Schweizer Führungskräfte auf Rang 1; Deutschland liegt mit durchschnittlich 54 im Mittelfeld; den letzten Platz belegen die Franzosen mit 51 Wochenstunden.
Große Übereinstimmung herrschte bei der subjektiven Einschätzung, dass die persönliche Arbeitsbelastung in den vergangenen Jahren kontinuierlich angestiegen ist. Dieser Meinung waren vor allem Manager unter 35 Jahren, die ihre Führungsposition erst seit kurzem inne hatten und noch dabei waren, ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Arbeit zu Hause spielt nur eine geringe Rolle – bei den meisten sind es weniger als 5 Stunden pro Woche. Wochenendarbeit ist für viele Top-Führungskräfte üblich. Sie wird allerdings überwiegend im Büro erledigt. Spitzenreiter sind Deutschland, Niederlande und Schweiz mit über 80%, während in Österreich nur 25% der Führungskräfte regelmäßig auch am Wochenende arbeiten.
25% aller Befragten halten eine Reduzierung ihrer Arbeitszeit bereits heute für möglich. Teilzeitmodelle finden auf dieser Ebene in allen Ländern noch keine Akzeptanz. Hier gilt immer noch: Wichtigster Indikator für Leistungsfähigkeit ist die Länge der Arbeitszeit.
Weniger als ein Drittel aller Führungskräfte ist mit dem eigenen Zeitmanagement zufrieden. Als wichtigste Zeitfresser gelten in allen untersuchten Ländern
Der jährliche Urlaub der Top-Manager beträgt in
Der Hauptgrund für diese in allen europäischen Ländern relativ kurze Dauer des Jahresurlaubs liegt nach Ansicht der Autoren der Studie vor allem in dem in Chefetagen immer noch vorherrschenden „Mythos der Unersetzbarkeit“, zum anderen aber auch in mangelnden Zeitmanagement-Kompetenzen.
90% aller befragten Führungskräfte sind verheiratet oder leben in einer festen Partnerschaft. Die überwiegende Mehrheit gab an, dass sie bei der Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben auf den Rückhalt ihres Partners bauen können. In Deutschland sind 80% der weiblichen Führungskräfte kinderlos; in allen übrigen Ländern liegt dieser Wert nur bei ca. 30%! Ihre Freizeit verbringen alle Befragten überwiegend zusammen mit Partner und Familie.
50% aller Befragten sagen, dass sie regelmäßig auf ihre Gesundheit achten; 30% tun dies zeitweise. Realität ist aber immer noch, dass sich Top-Führungskräfte zu wenig bewegen, keine Pausen einlegen und sich kaum Zeit für ihre Mahlzeiten nehmen:
Den deutschen Führungskräften bescheinigt die Studie im Vergleich zur deutschen Gesamtbevölkerung insgesamt ein günstigeres gesundheitliches Risikoprofil: Der Alkohol- und Nikotin-Konsum sowie der auf Ernährungsfehler zurückzuführende Cholesterin-Spiegel liegen bei ihnen unter dem Durchschnitt vergleichbarer Altersgruppen. Dennoch gaben mehr als 50% der deutschen Top-Manager an, regelmäßig unter Befindlichkeitsstörungen wie Rücken- oder Gelenkschmerzen, Schlafstörungen oder Herz-Rhythmus-Störungen zu leiden. Besonders hoch ist hier der Anteil der unter 35jährigen!
Zentralen Einfluss auf das Auftreten von Befindlichkeitsstörungen haben vor allem die Arbeitszufriedenheit und das Arbeitsumfeld:
Die Situation der männlichen Top-Führungskräfte ist international relativ einheitlich – Frauen treffen in Deutschland auf wesentlich schlechtere Rahmenbedingungen als in anderen Ländern.
Für die überwiegende Mehrheit im Management wird das gesamte Leben von ihrer beruflichen Position dominiert. Sämtliche anderen Lebensbereiche spielen nur eine untergeordnete Rolle oder werden delegiert – eine Situation, die die meisten als nicht änderbar ansehen. Zeitwohlstand ist für diese Berufsgruppe eine unbekannte Größe.
Die Initiative zu einer ausgeglichenen Work-Life-Balance müsste wohl primär von den Betroffenen selbst ausgehen (z.B. Abschied nehmen vom Mythos der Unersetzbarkeit und dem Glauben, Leistungsfähigkeit entscheide sich an der Länge der Arbeitszeit).
Work-Life-Balance ist eine Verteilung und Organisation der Arbeitszeit, die es jedem ermöglicht, den von ihm gewünschten Rhythmus seines Lebens zu finden. Work-Life-Balance ist demnach ein subjektives Phänomen: „Jeder findet seine Harmonie in den Zielen, die er sich gesteckt hat. Daher kann eine Person, die 10-12 Stunden pro Tag arbeitet, sehr viel mehr mit sich selbst im Einklang sein, als jemand, der nur Teilzeit arbeitet“ (Pucci, 2004).
Zum persönlichen Problem wird Work-Life-Balance erst dann, wenn der Betroffene selbst unter dem Gefühl leidet, dass sein Leben aus dem Gleichgewicht geraten ist und er selbst nicht weiß, wie er – angesichts seiner beruflichen Gegebenheiten – zu einem Rhythmus zurückfinden kann.
Wichtig für eine hohe Lebenszufriedenheit sind
Lebenszufriedenheit resultiert aus der Kombination von Güter- und Zeitwohlstand. Beide sind wichtige Voraussetzungen, um ein selbstbestimmtes Leben führen zu können, in dem alle persönlich relevanten Lebensbereiche konfliktfrei miteinander harmonieren.
Unternehmen, die für ihre Mitarbeiter und Führungskräfte Maßnahmen und Programme im Bereich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben planen (z.B. flexible Arbeitszeitregelungen, familienfreundliche Personalpolitik und Unternehmenskultur, Fitness-Angebote etc.), sollten daher zunächst einmal sicherstellen, dass die Betroffenen weitgehend frei von Befürchtungen um ihre berufliche Zukunft in diese Programme hineingehen können.
Nach einer neuen Kienbaum-Studie sind mehr als 80% der befragten Führungskräfte auf der Suche nach Möglichkeiten und Wegen, eine Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden (Titze, 2003). Die Frage ist, lässt sich eine solche Work-Life-Balance unter den heutigen Arbeitsbedingungen überhaupt realisieren?
Mit vagen Vorsätzen, „ab morgen werde ich weniger arbeiten und mich mehr um mich und meine Familie kümmern“, lässt sich das Ungleichgewicht meist nicht lösen. Wenn das eigene Leben aus dem Gleichgewicht geraten ist, ist dies nur zu einem Teil Folge von Fremdbestimmtheiten. Die gegenwärtigen äußeren Lebens- und Arbeitsbedingungen, das Unternehmen oder die Familie sind nicht allein verantwortlich dafür. Mitverursacht wird das Ungleichgewicht auch von uns selbst, von der Art und Weise, in der wir mit den Rahmenbedingungen unseres Alltags umgehen. Erst wenn man weiß, wo man steht, kann man entscheiden, was man künftig ändern, welche konkreten Ziele man erreichen will: Mehr Zeit und Engagement für Kinder, intensiveren Gedankenaustausch mit dem Partner, Freiraum für eigene Interessen, Kontakte zu guten Freunden, mehr Zeit für mich.
Work-Life-Balance bedeutet ein neues Lebenskonzept mit neuen, veränderten eigenen Prioritäten und Lebenszielen, das die unterschiedlichen persönlichen Bedürfnisse und Wünsche individuell gewichtet und entsprechend berücksichtigt (Titze, 2003). Work-Life-Balance heißt aber auch, bereit zu sein, sich frei zu machen von äußeren und inneren Zwängen: Von Gruppenzwängen am Arbeitsplatz, im Familien- oder Freundeskreis, vom Erwartungsdruck, den Vorgesetzte oder Kollegen ausüben ebenso wie von überhöhten Erwartungen an die berufliche Karriere oder einem unrealistisch hohen Anspruchsniveau an sich selbst.
Das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben ist kein statischer Zustand, sondern ein Prozess, der im Lauf des Lebens Korrekturen und Neubewertungen erfordert. Je nach Lebensphase oder aktuellen Ereignissen (z.B. wenn die Kinder das Elternhaus verlassen) können sich die Prioritäten verändern. Gleich bleibt nur das übergeordnete Ziel: Schritt für Schritt aus einer selbstbestimmten Verantwortung heraus mehr Lebensqualität zu erreichen. Dies erfordert viel Geduld mit sich selbst, denn kaum etwas ist schwerer zu verändern als eingeschliffene Verhaltensgewohnheiten und vermeintliche Selbstverständlichkeiten. Gelegentliche Rückfälle in den alten Lebensstil lassen sich kaum vermeiden. Statt zu resignieren sollte man sich an die Lebensweisheit erinnern:
„Gott gebe mir die Gelassenheit, Fremdbestimmtheiten zu ertragen, die Kraft, das zu verändern, was ich verändern kann, und die Weisheit, zwischen beiden zu unterscheiden“.
Auf den Punkt gebracht, heißt dies:
love it
change it
or leave it
but change yourself.
Man sollte seine Ziele also häufiger auf Realisierbarkeit und Inhalt überprüfen. Qualitative Überprüfung eigener Ziele heißt, wieder zu entdecken, dass es auch andere selbstbestimmte Zielsetzungen und Wünsche gibt, die außerhalb Ihres täglichen fremdbestimmten Umfeldes Freude, Erfolg und höhere Stresstoleranz ermöglichen. Für Führungskräfte bestehen Konflikte vor allem zwischen dem Beruf, der Öffentlichkeit und der Familie. Die gleichzeitige Anhäufung von Belastungssituationen in mehreren Bereichen (Arbeitsplatz und Familie) und nicht erfüllte Aufstiegswünsche schaffen hohe psychische Belastungen. Wer sich ständig eingeklemmt fühlt zwischen „oben und unten“, wie es zum Beispiel in mittleren Leitungsebenen heute häufig der Fall ist, wird mit der Zeit zermürbt.
Für Führungskräfte ist ein Wertsystem interessant, welches für das traditionelle amerikanische Management kennzeichnend ist. Führung bezieht sich auf folgende vier Lebensprioritäten:
Diese Rangfolge ist aus der Tradition und Entwicklung des amerikanischen Managements zu verstehen: Der Pionier musste lernen, sich selbst zu führen. Die Familie war die Basis seines Erfolges, auf soziale Beziehungen war er angewiesen, sein Job war letzten Endes austauschbar. Die Familie spielt in den USA eine wesentliche Rolle nicht nur in Wahlkämpfen, sondern auch bei Bewerbungen, wo bei Einstellungsgesprächen die Ehefrauen dazu gebeten werden. Ein intaktes Familienleben gilt als stress- und konfliktausgleichend. Die sozialen Beziehungen in Vereinen und Clubs dienen weniger den Statusansprüchen als in Deutschland. Und der Begriff „profession“ wird eben nicht nur auf das Berufsleben angewandt. Egal für welche Rangfolge Sie sich in Ihrem Leben entscheiden, die Führung der eigenen Person sollte immer an erster Stelle stehen. Nur so erhalten Sie die Kraft für weitere Lebensprioritäten. Fragen Sie sich auch: Vor wem verantworte ich mein Tun? Sie sind dann gefährdet, wenn Sie den Job an die erste Stelle setzen. Ich treffe diese in der Stressforschung so genannte „A-Typen“ mit „Burn-out-Syndromen“ häufig in Rehabilitationskliniken wieder.
Wenn man weiß, dass viele Führungskräfte über Jahre hinweg fast 80 % ihrer Zeit und mehr als 70 % ihrer Energie ausschließlich in den Beruf investieren (Rosch, 1995), verwundert es nicht, dass gerade dieser Personenkreis vor allem in der zweiten Hälfte des Berufslebens überdurchschnittlich häufig unter dem Gefühl leidet, ausgebrannt und leer zu sein. Diese starke körperliche und geistig-emotionale Erschöpfung trifft man in hohem Maß gerade bei den Führungskräften an, die mit besonders großem Engagement und mit hoher Einsatzbereitschaft, mit großem Idealismus und hohen Erwartungen ins Berufsleben gestartet sind. Führungskräfte mit einer eher „instrumentellen Berufsorientierung“ (Richter; Hacker, 1998), die sich für ihre künftige Tätigkeit weniger aus idealistischen und mehr aus rationalen Gründen entschieden haben („gute Möglichkeit, viel Geld zu verdienen, bringt Ansehen“ etc.), erleben diesen Zustand dagegen vergleichsweise selten.
Ziehen die „Idealisten“ nach Jahren Bilanz, müssen sie sich nicht selten eingestehen, dass vieles nicht so gelaufen ist, wie sie es sich vorgestellt haben. Viele sind enttäuscht und frustriert, zweifeln an der Sinnhaftigkeit ihres Engagements; Antriebskraft, Energie und Tatkraft sind aufgebraucht. Sie ergreifen keine Initiative, entwickeln keine eigenen Ideen mehr, reagieren auf Neuerungen negativ oder mit Pessimismus und Misstrauen, Apathie und Gleichgültigkeit. Die Arbeit wird für sie zur Strapaze. Sie fühlen sich nicht nur geistig sondern auch körperlich überfordert und enden im Stadium der chronischen Ermüdung (Chronic Fatigue Syndrom) oder der totalen psychophysischen Erschöpfung (Burn-Out-Syndrom).
Inventur des bisherigen Lebens
Die Suche nach einer tragfähigen Work-Life-Balance muss mit einer Selbstreflexion und einer Inventur des bisherigen Lebens beginnen, bei der Prioritäten, Ziele, Werte und Wünsche einer kritischen Prüfung unterzogen werden:
Der erste Schritt: Bilanz ziehen
Eine Bestandsaufnahme über den IST- Zustand beinhaltet folgende Fragen:
Der zweite Schritt: Die Bewertung
Im zweiten Schritt geht es darum, die Befunde der IST- Analyse zu bewerten. Mögliche Fragen:
Die Bewertung dieser Fragen führt unmittelbar zu der Auseinandersetzung mit der Sinnfrage:
Der dritte Schritt: „Das Hamsterrad anhalten“
Der dritte Schritt ist der Punkt der Veränderung.
„Die Lebensbalance fängt ohne große Veränderungen jeden Tag aufs Neue an. Denn unsere Lebensqualität, da sind sich Motivationspsychologen einig, wird bestimmt durch die Summe unserer täglichen Entscheidungen. So ist es beispielsweise möglich, durch das Reduzieren der sogenannten Zeitdiebe viel wertvolle Zeit zu sparen, die man in Tätigkeiten investieren kann, die für die eigene Persönlichkeitsentwicklung wirklich wichtig sind“ (Seiwert, Scholz, 2003).
Die meisten Führungskräfte werden ein größeres Maß an Zeitwohlstand nur erreichen können, wenn sie konsequent etwas an ihrem beruflichen Alltag verändern und anfangen, sich auf das wirklich Wesentliche zu konzentrieren.
Es geht darum, das Spektrum der beruflichen Tätigkeiten von all dem zu entrümpeln, was man nicht oder nicht unbedingt selbst erledigen muss. Dazu gehört z.B.
Der vierte Schritt: Die regelmäßige Überprüfung
Work-Life-Balance ist ein Langzeitprogramm – ein lebenslanger Prozess des Selbstmanagements, ein Prozess mit unterschiedlichen Prioritäten in den einzelnen Lebensabschnitten.
Ähnlich wie bei Computer-Programmen sollte man auch für sein Lebensprogramm regelmäßig ein Update vornehmen. Es empfiehlt sich zumindest in der ersten Zeit der Neuorientierung, einmal pro Quartal die Ist-Analyse und die Bewertung zu wiederholen und anschließend zu überprüfen,