Die Aufgabe, vor die die heutige Praxis gestellt ist, ist im wesentlichen die Frage nach der Bewältigung von Veränderungen, ist die Frage, wie optimale Entscheidungen unter den Bedingungen des ständigen Wandels getroffen werden können. Die Welt um uns herum ändert sich, die Menschen selbst ändern sich, und die Methoden der Praxis unterliegen einer ständigen Veränderung - was heute Wahrheiten sind, brauchen morgen keine mehr zu sein.
Die globalen politischen und wirtschaftlichen Umwälzungen der letzten Jahre stellen Politiker und Führungskräfte der Wirtschaft vor völlig neue Probleme. Eine Fortsetzung des Managements mit den bekannten Mitteln reicht offensichtlich nicht mehr aus, um gegenüber der wachsenden Konkurrenz nicht nur auf dem europäischen Markt zu bestehen. Innovationen und kreative Problemlösungsansätze sind gefragt, neue, effiziente Ideen für Produkte und Dienstleistungen, für die Gewinnung neuer und die Sicherung alter Märkte, Standorte, Kunden, Lieferungen etc. werden gesucht.
Dramatische Kräfteverschiebungen sind zu verarbeiten:
Sie alle verlangen von dem einzelnen Unternehmen nicht nur ein anderes Niveau von Qualität und Quantität der Produkte, Dienstleistungen, Innovationen, Marketing und Vertriebssystemen, sondern vor allem ein neues, auf Effizienz und Effektivität ausgerichtetes Innovationsmanagement.
Voraussetzung eines erfolgreichen Innovationsmanagements ist die Einsicht, daß der soziale und wirtschaftliche Wandel eine notwendige Herausforderung darstellt und eine Anpassung an sich verändernde Markt- und Produktionsbedingungen Existenzbedingung ist. Nur wenn wir positiv auf diesen ständigen Veränderungsprozeß reagieren, kann der Erfolg dauerhaft gesichert werden.
In Zukunft wird es für alle mehr denn je darauf ankommen, den Wandel als Chance zu erkennen und aktiv mitzugestalten. Diese Offenheit wird zum entscheidenden Parameter wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Qualitäts- und Kundenorientierung reichen allein nicht mehr aus. Als Erfolgsfaktoren kommen Kreativität und Innovationskraft hinzu.
Die Innovation ist damit an der Schwelle zum nächsten Jahrhundert zu einem der gefragtesten Wirtschaftsgüter geworden, dessen Bedeutung mittelfristig noch weiter steigen wird. Ein Faktum, das der überwiegenden Mehrheit der Unternehmer und Führungskräfte durchaus bekannt ist. Wenn es aber darum geht, aus dem theoretischen Wissen um die Erfordernisse künftiger Erfolge konkrete Folgerungen zur Realisierung entsprechender Maßnahmen im unternehmerischen Alltag zu ziehen, herrscht vielfach Hilflosigkeit.
Im Mittelpunkt der Kritik an Unternehmern und Topmanagern steht der Mangel an Mut zu Risiko und Kreativität. Dieser Mangel vor allem wurde dafür verantwortlich gemacht, daß Deutschland auf dem Gebiet der Spitzentechnologie seine führende Stellung verlor und in der Entwicklung der Produktivität seiner Industrie im internationalen Vergleich zunehmend schlechter abschnitt.
Legt man die jährliche Produktivitätssteigerung der letzten 10 Jahre zugrunde, dann belegt Deutschland den vorletzten Platz. Wir liegen zwar mit dem Aufwand für Forschung und Entwicklung an dritter Stelle hinter Japan und USA, dieser Aufwand sagt aber wenig über die Effizienz aus. Im Vergleich zu diesen beiden Ländern wird die deutsche Patentstatistik von Jahr zu Jahr schlechter. Innovationen benötigen heute sogar länger als früher, bis sie Gewinn abwerfen, und die Rate der "Flops" ist trotz eines erheblich gesteigerten Planungsaufwands heute noch genauso hoch wie in den 70er Jahren (Berth).
Die Innovationsschwäche, die seit über 20 Jahren beklagt wird, hat sich also nicht wesentlich verbessert.
Das deutsche Management hat wenig aus der zurückliegenden Wirtschaftskrise gelernt. Stärker als bei früheren Rezessionen hat der konjunkturelle Abschwung diesmal eine heftige und umfassende öffentliche Kritik an Unternehmensführern und Managern ausgelöst. Das Wort von den "Nieten in Nadelstreifen" war schnell bei der Hand, wenn in den Medien nach Ursachen gesucht wurde. Und in der Tat: Manche Unternehmen haben nicht verinnerlicht, daß ihre Krise selbstverschuldet war. Nicht das eigene Verhalten, die eigene Geschäftspolitik und die Unternehmensführung wurden verantwortlich gemacht, sondern die staatlichen Regulierungsmaßnahmen, gewerkschaftliche Forderungen, kommunale und gesellschaftliche Auflagen. Zyniker bemerkten: "Wir arbeiten in Unternehmensstrukturen von gestern an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen und keine Vision von den Unternehmensstrukturen von morgen haben".
Wenn der Begriff der "Krise" gebraucht wird, dann meint dies eine Situation mit ganz besonderen Merkmalen: Die zunehmende Komplexität der Umwelt und der Arbeitsabläufe läßt viele Lösungen möglich erscheinen. Unternehmensentscheidungen werden immer weniger rechenbar. Jede Innovation bedeutet ein hohes Risiko. Es gibt keine vertrauten Lösungsmuster, Führungskräfte und Unternehmer fühlen sich dem steigenden ökonomischen und emotionalen Druck nicht mehr gewachsen. Niemand ist gegen Innovation an sich, aber die Veränderung, die sie auslöst, wird oft als Gefährdung - verbunden mit Unsicherheit und Angst empfunden. Blockaden gegen lnnovationen sind deshalb verständlich und normal.
Die unternehmerische Haltung ist folglich gekennzeichnet durch
Die schon vor der Krise zu beklagende Präferenz für Lean Production, Produktionsverlagerung und Personalabbau - grundsätzlich durchaus richtig, aber einseitig - anstelle von Bemühungen um Effizienz- und Ertragssteigerungen durch verbesserte menschliche Kooperation besteht weiter fort (Berth). Kostensenkung allein schafft noch keine Innovation für zukünftige Märkte. Sparen allein zeigt noch keinen Weg aus der Krise. Auch der Ansatz des Business Reengineering ist zu sehr dem rationalen, analytischen Denken sowie einem mechanistischen Unternehmensbild verhaftet. So gerät der sozialpsychologische Aspekt, die menschliche Seite, in den Hintergrund. Vielleicht aber ist genau dies die entscheidende Ursache für die hohe Versagerquote bei den Innovationsvorhaben (Lukas).
Aber auch ein Umdenkungsprozeß deutet sich an. Die Notwendigkeit, die Unternehmensorganisationen an die Entwicklung anzupassen, hat zu Konzepten geführt wie z.B. Kaizen, dem japanischen Prinzip der stetigen Verbesserung der Leistungen/Produkte in kleinen Schritten, oder Total Quality Management (TQM), bei dem über institutionalisierte Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse eine Qualitätsverbesserung erreicht werden soll. Ansätze wie z.B. das Qualitätsmanagement in bereichsübergreifenden Zirkeln können das Innovationsklima durchaus positiv beeinflussen, denn sie fördern das Denken über den eigenen Bereich hinaus, aktivieren und motivieren Mitarbeiter und stärken die Identifikation. "Business Reengineering" beansprucht darüber hinaus ein fundamentales Überdenken bestehender Organisationsstrukturen und eine radikale Neugestaltung des Unternehmens oder wesentlicher Geschäftsprozesse. Die Frage ist nur, ob wir den Kern dieser Ansätze des Change-Management richtig verstanden haben. Haben wir nicht "kopiert", statt zu "kapieren"?
Immerhin sind sich die Hälfte der Unternehmen der Gefahr bewußt und begreifen Business Reengineering als ganzheitlichen Prozeß. Ein Sechstel der Unternehmen setzt Business Reengineering heute bereits in vorbildlicher Weise um - und das mit hervorragenden Ergebnissen. Die Produktentwicklungszeiten konnten bei diesen Unternehmen um 40% verkürzt werden, gleichzeitig steigt die Zahl der Innovationen um 60% (Perlitz, Universität Mannheim, 1995). Aber auch Irrwege sind nicht selten, und allzuoft konterkariert der mechanistische Einsatz der Methoden die angestrebten Inhalte: Bei den nicht erfolgreichen Innovationsvorhaben wird zu wenig versucht, die enormen Reserven im persönlichen Engagement der Mitarbeiter durch Vorbild, Glaubwürdigkeit und Einbindung in die Ziele des Unternehmens zu wecken. Die Reengineeringskonzepte scheitern
Jede hierarchisch strukturierte Organisation ist notwendigerweise innovationsfeindlich. Funktionale Arbeitsteilung, Leistungswettbewerb und ein autoritärer Führungsstil verhindern nicht nur die Durchsetzung innovativer Ideen, sondern blockieren von vornherein schon die Entstehung kreativer Denkprozesse. Das Hauptanliegen einer "traditionellen" Organisation scheint zu sein, verläßliche, wirksame und sich wiederholende Reaktionen von spezialisierten Mitarbeitern zu erhalten und zu koordinieren. Mechanische und bürokratische Prinzipien sind so beherrschend, daß alle Tätigkeiten dahin tendieren, eine konvergente Form anzunehmen.
Als Vorbilder für Gesellschaft und Wirtschaft galten vor allem militärische Strukturen und Vorgehensweisen, die auf Unternehmen und Organisationen übertragen wurden. Ganz deutlich zeigt dies die Sprache: Da ist die Rede von strategischer Überlegenheit, Kampf im Wettbewerb, Kampf ums Überleben, Machtstellung oder Siegen. Überspitzt kann man daher formulieren, daß Organisationen ihren eigenen innovativen Leistungen im Wege stehen. Wir leben in einer kreativitätsfeindlichen Gesellschaft, die immer noch Konformismus stärker belohnt als ein Abweichen von der Norm.
Eine der Hauptursachen hierfür ist unser äußerst einseitig ausgerichtetes Erziehungs- und Bildungssystem, das Kreativität und Innovationsbereitschaft eher bremst und verhindert als fördert und ermutigt. Schulen und Universitäten trainieren und belohnen kaum die Fähigkeit, neue Gedanken zu denken, neue Lösungen und Probleme zu entwickeln. Die richtigen Antworten zu wissen auf Fragen, die längst beantwortet wurden, bereits gedachte Gedanken, bereits gemachte Experimente, bereits komponierte Musikwerke, Gedichte usw. fehlerfrei wiedergeben zu können, das alles rangiert weit vor dem eigenständigen Herangehen an Fragen und Probleme. Innovation kommt in Lehr- und Studienplänen, aber auch im betrieblichen Weiterbildungsangebot nicht vor. Bestärkt wird im Gegenteil die Angst, etwas nicht zu wissen oder einen Fehler zu machen. Eine Eigenschaft, die, wie viele Untersuchungen immer wieder gezeigt haben, der Feind alles Kreativen ist. Denn gerade der Mut, das eigene Nichtwissen einzugestehen, Fehler zu begehen und Irrtümer zu wagen, ist eine unverzichtbare Grundvoraussetzung dafür, daß sich Kreativität und Innovation entfalten können.
Demgegenüber neigt unsere Gesellschaft dazu, die Lösung ihrer Probleme erfahrenen Experten und Fachautoritäten zu übertragen. Im öffentlichen wie im privaten Leben, in der Politik, in der Wirtschaft, überall hat Expertenerfahrung einen extrem hohen Stellenwert, sind wir bereit, für Erfahrungswissen einen hohen Preis zu bezahlen - auch wenn es um die Lösung von Problemen geht, die so neu sind, daß es für sie noch gar keine Erfahrungen gibt. Übersehen wird dabei, daß für neue kreative Lösungen Erfahrungen nur bedingt hilfreich sind. Ohne Frage sind Erfahrungen und aus ihnen abgeleitete Routinen, Denk- und Handlungsgewohnheiten für die erfolgreiche Bewältigung unseres Alltagslebens notwendig und unverzichtbar. Erfahrungen haben aber immer auch die Eigenschaft, unsere Denkrichtung zu beeinflussen. Sie verstärken die Neigung, uns auf ganz bestimmte - vertraute und bewährte - Modelle zu fixieren, statt flexibel neue Kombinationsmöglichkeiten unseres Wissens auszuprobieren.
Dabei wird auch im Problemlösebereich einseitig das sogenannte "konvergente", rückwärtsgerichtete Routinedenken gegenüber dem "divergenten", der Zukunft gegenüber offenen, kreativen Denken bevorzugt. Das konvergente Denken führt zu flachen, klaren, technokratischen Ordnungs- und Erklärungsmustern. Die Komplexität soll in möglichst überschaubare, logisch-rationale und strukturierte Formen überführt werden. In einer solchen Situation kann der kreativ Denkende nur als Außenseiter, als "Störenfried" empfunden werden, weil er Bestehendes in Frage stellt. Er wird sozial isoliert und durch Innovationshindernisse blockiert.
Hierzu gehören:
Werden diese Hindernisse nicht beseitigt, so erleben wir einen höchst problematischen Zusammenhang zwischen Dauer der Betriebszugehörigkeit und Kreativität:
Viele Untersuchungen haben gezeigt, daß die Ursachen für mißlungene Innovationsvorhaben nahezu ausnahmslos in innovations- und kreativitätsfeindlichen Elementen des Unternehmensklimas oder der Arbeitsorganisation zu finden sind. Die Erschließung innovativer Reserven im Unternehmen kann sich deshalb nicht nur isoliert auf den einzelnen Mitarbeiter beziehen, sondern muß auch die Gestaltung des beruflichen Umfeldes und damit die gesamte Unternehmensorganisation mit einschließen. Es geht darum, ein für Innovationsprozesse angemessenes innerbetriebliches Klima zu schaffen und zu pflegen, das nicht nur den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen unterstützen soll, sondern das ein aktives Mitgestalten des Wandels ermöglicht, fordert und fördert.
Das bedeutet, zu erkennen, wie eine innovationsfördernde Organisation aussehen muß, welche Menschen am besten eingesetzt werden, welche Eigenschaften diese Menschen haben müssen und welche Form der Zusammenarbeit die geeignetste ist. Dies erfordert eine "offene" Organisation, die kontinuierlich "lernt", die Veränderungen in sich selbst und ihrer Umgebung erkennt, verarbeitet und als Innovation einführt.
Kreativität und Innovation sind Bausteine unserer Zukunft. Die Bewältigung ihrer Probleme wird davon abhängen, inwieweit es uns heute gelingt, das schöpferische Potential des Menschen freizusetzen, sein Ideengut mit Umsetzungswillen zu verbinden und durch Koordination auf gemeinsam akzeptierte Ziele auszurichten.
Der Begriff "Innovation" leitet sich her von dem lateinischen "innovare" und bedeutet Erneuerung. Ziel ist hierbei eine Optimierung (Verbesserung) des bestehenden Systems in einzelnen Aspekten oder seine Überwindung durch ein neues, wirksameres System.
INNOVATIONEN SIND EINGEFÜHRTE "NEUHEITEN" - NICHT NEUHEITEN AN SICH (INVENTIONEN). INNOVATIONEN SIND ERFOLGREICH REALISIERTE NEUE IDEEN.
Mit Hilfe neuer ldeen und Techniken sollen zuvor noch nicht praktizierte Möglichkeiten in einer für das Unternehmen sinnvollen Weise kommerziell verwertet werden. "Aktives Innovieren" sichert häufig einen Vorsprung vor dem "passiven Innovieren", das sich überwiegend erst aus Konkurrenzgründen zum Nachziehen entschließt oder entschließen muß. Kennzeichen einer Innovation sind: Neuigkeit, Unverwechselbarkeit, Originalität, Realisierbarkeit.
Sich wirtschaftlich innovativ zu verhalten bedeutet zuallererst, nach außen wie nach innen offen für Informationen jeder Art zu sein, um wesentliche zukünftige Entwicklungen und Trends zu erfassen und sie bei den technischen, organisatorischen und sozialen Planungen zu berücksichtigen. Die wirtschaftliche Innovation kann viele Gesichter haben. Die Spannbreite reicht von kleinen, eher alltäglichen Verbesserungen eines Produktes, einer Dienstleistung, eines Prozesses oder Verfahrens bis hin zu Neuerungen, deren Wirkung weit über den ursprünglich angenommenen Rahmen hinaus unsere Welt und unser Leben verändert:
Dabei gibt es weltweit interessante Unterschiede. Die Japaner verwenden etwa 70% ihrer F&E-Budgets für Prozeßinnovationen und nur 30% für Produktinnovationen, während die amerikanischen Unternehmen es genau umgekehrt halten sie geben fast 80% ihrer Budgets für Produktinnovationen aus und nur 20% für Prozeßinnovationen. Die Deutschen verteilen ihre Aufwendungen gleichgewichtig.
Die entscheidende Frage für Unternehmen ist jedoch nicht mehr, ob grundlegende Neuerungen durchgeführt werden sollen. Es geht vielmehr darum, auf welche Weise diese optimal initiiert, geplant, organisiert und schließlich als leistungs-, erfolgs- und überlebenssichernde Mittel der Unternehmensführung eingesetzt werden können. Aufgabe dieses Innovationsmanagements ist die Gestaltung des Innovationsprozesses und seiner relevanten unternehmensinternen und -externen Einflußfaktoren. Da Produkte und Prozesse immer austauschbarer werden, reicht es nicht aus, sich auf den technisch-wissenschaftlichen Sektor zu konzentrieren. Innovation wird in Zukunft vor allem auch eine soziale Innovation sein müssen, d.h. eine umfassende Verhaltensänderung bei Mitarbeitern, Führungskräften und damit ein Wandel in den Organisationen. Der Mensch wird zum entscheidenden "Produktionsfaktor". Die Realität eines Produktes ist nicht seine objektive Beschaffenheit, sondern die subjektive Vorstellung darüber. Es sind nicht die Fakten, die uns erfolgreich machen, sondern die Interpretation dieser Fakten.
Innovationsmanagement wird nicht nur Fachaufgabe, sondern vor allem Führungsaufgabe werden müssen. Der Innovationsmanager muß wesentlich mehr von Menschen verstehen als von der Technik der Innovation. Qualität wird dann nicht verkürzt auf Produktqualität, sondern genauso als Prozeß- und soziale Qualität erkennbar. Mitarbeiter werden zu den wichtigsten Innovations- und Kreativitätsressourcen. Der Erfolg der Führung wird meßbar an der Optimierung von Kreativität.
Über das in jedem Unternehmen vorhandene kreative Potential der Mitarbeiter lassen sich Produktivitätssteigerungen erschließen, deren Ausmaß heute kaum absehbar ist. Man schätzt, daß in den westlichen Industriestaaten gegenwärtig nur etwa 30-40% des problemlösenden Potentials, das durch die Mitarbeiter der Unternehmen repräsentiert wird, ausgeschöpft werden. Diese in den Mitarbeitern ruhenden Problemlösungsreserven und kreativen Potentiale freizusetzen, ihre Effizienz zu erhöhen und dem Unternehmen nutzbar zu machen, ist eine der zentralen Aufgaben des Innovationsmanagements und damit eine zentrale Führungsaufgabe.
Ob die wirtschaftlichen Veränderungen ein Unternehmen gefährden oder ihm neue Potentiale erschließen, hängt zwar auch von den sogenannten "harten" Fakten der Unternehmenssituation (Konkurrenzfähigkeit der Produkte, Finanzen, Standort usw.) ab. Mehr und mehr entscheidend aber werden künftig die "weichen" Fakten sein: die in diesem Unternehmen herrschende Unternehmenskultur, die nach innen und außen erlebte Innovationskultur. Dazu bedarf es
Die Bestimmungsgrößen des kreativen Erfolges sind das Individuum, das kreativ denken darf und soll, das soziale Klima, in dem dieses Denken möglich wird, und die Methodik bzw. Problembehandlung, wie diese Arbeit gelöst werden soll. Die Persönlichkeit, das Klima und die Methodik sind die Ansatzpunkte zur instrumentalen Kreativitätsförderung.
Der Kreativitätsforschung verdanken wir die Erkenntnis, daß unterdrückte oder verkümmerte Fähigkeiten auch im Erwachsenenalter wieder zu aktivieren sind. Es scheint danach keineswegs utopisch, durch bewußte Förderung kreativer Denk- und Handlungsoperationen das kreative Potential eines Menschen um 20-30% anzuheben. Die Auswirkungen auf die Innovationspotentiale der Unternehmen wären gewaltig. Kreative Problemlösungen und erfolgreiche Innovationen können nicht allein dadurch erzielt werden, daß das Unternehmen einige "hochkreative Köpfe" trainiert und ansonsten alles beim alten beläßt. Im Gegenteil, es besteht die Gefahr, daß selbst der Einfallsreichtum des Hochkreativen in einem kreativitätsfeindlichen Umfeld blockiert wird und irgendwann versiegt. Innovative Leistungen entstehen vor allem dann, wenn man Wissen, Denkfähigkeiten und Motivation und damit den kreativen Output der in jedem Unternehmen bereits vorhandenen vielen "anonymen Kreativen" fördert.
Die wesentliche Aufgabe für innovationsorientiertes Management besteht also darin, die Bedingungen für die kreative Entfaltung der einzelnen Mitarbeiter möglichst günstig zu gestalten - es geht um die Erhöhung der Innovationsbereitschaft. Sie ist die Voraussetzung zum selbständigen Einsatz des vorhandenen kreativen Potentials. Für die Förderung dieser Leistungsbereitschaft stehen eine Anzahl betrieblicher Anreizsysteme zur Verfügung, die in der Praxis allerdings wenig genutzt werden. Dies betrifft besonders die Anerkennung für kreative und innovative Leistungen. Nur in 4% der deutschen Unternehmen werden Mitarbeiter für erfolgreiche Innovation geehrt, und nur in 2% werden kreative Ideen honoriert (Berth).
Ob ein Unternehmen in der Zukunft innovativ erfolgreich arbeiten wird oder nicht, hängt davon ab, ob zwei Grundvoraussetzungen erfüllt sind:
Innovationsförderung bedeutet die Entwicklung von
Das Innovationsmanagement stellt in erster Linie an die Führungskräfte eines Unternehmens neue, oft ungewohnte Anforderungen und verlangt von ihnen, vor allem dann, wenn sie schon einige Jahre Führungsfunktionen ausüben, z.T. gravierende Einstellungs- und Verhaltensänderungen. Spezialisten- und Expertentum sind für diese Aufgaben nicht vorrangig gefragt. Die Führungskräfte der Zukunft sollten vor allem "Generalisten" sein. Von ihnen wird nicht nur ein hohes Maß an funktionsübergreifendem Verständnis und Handeln innerhalb des Unternehmens erwartet, sondern auch zukunftsorientiertes visionär-kreatives Herangehen an Probleme und Aufgaben.
Das nachfolgende Anforderungsprofil sollte nicht als Forderungskatalog gelesen werden, sondern als Orientierungshilfe für Personalauswahl und Personalentwicklung, vor allem für diejenigen Vorgesetzten, die künftig innovativ führen sollen. Für die Personalentwicklung stellt sich damit die Frage, welche Qualifikationen vom Innovationsmanagement der Zukunft erwartet werden:
Kreativität ist keine einheitlich definierbare menschliche Fähigkeit, sondern umfaßt verschiedene Formen des schöpferischen Vorstellens, des Denkens und Handelns. Wie Ergebnisse der Kreativitätsforschung zeigen, sind schöpferische Wissenschaftler, Schriftsteller und Architekten origineller, dynamischer, unkonventioneller, gelegentlich auch radikaler und rebellischer als Individuen der Vergleichsgruppe. Sie sind weniger rigide, weniger geneigt, ihre Impulse durch Repression zu kontrollieren, sie tendieren weniger zu sozialer Konformität und politisch konservativen Richtungen. Besonders auffällig sind ihre Unabhängigkeit im Urteil, ihr Standhalten gegenüber Gruppendruck und ihre große Interessenbreite. Aus zahlreichen Untersuchungen besonders kreativer Personen wissen wir, daß sich erfolgreiche Problemlöser durch folgende Eigenschaften auszeichnen:
Ein in die gleiche Richtung weisendes Modell (Leavitt) teilt den Innovationsprozeß in drei Kategorien ein:
Die Wahrscheinlichkeit, daß sich alle diese Begabungen in einer Person vereinigen, ist recht gering. Kienbaum hat in einer empirischen Studie feststellen können, daß sich ungefähr 16% der befragten Manager primär zu den Entdeckern, 43% eher zu den Analysten und 41% in erster Linie zu den Realisierern zählen. Kaum jemand glaubt von sich selbst, in allen drei Bereichen überdurchschnittliche Leistungen vollbringen zu können. Es würde die im Innovationsmanagement eingesetzten Führungskräfte deshalb erheblich frustrieren und demotivieren, würde man sie - beispielsweise bei Einstellungs- oder Beförderungsgesprächen an einer solchen Idealfigur messen.
Trotzdem lassen sich die drei Innovationsaufgaben durch mentales Training verbessern. Die sogenannte "Disney-Strategie" beruht auf dem Prinzip des inneren Rollenspiels:
EIN AUSGEWOGENER MIX DER PERSÖNLICHKEITSEIGENSCHAFTEN IST DIE BESTE VORAUSSETZUNG FÜR EINEN ERFOLGREICHEN INNOVATIONSPROZESS.
Innovationsfähigkeit beinhaltet vor allem die Fähigkeit zur Kreativität. Kreativität ist - entgegen einem tiefverwurzelten Vorurteil - heute längst nicht mehr ein Sondergebiet einiger weniger besonders talentierter Menschen in Kunst und Wissenschaft oder den sogenannten kreativen Berufen. Ausgedehnte Untersuchungen haben bewiesen: Nahezu alle Menschen können in ihrem Denken und Handeln kreativ sein. Kreativität ist nicht auf einige wenige beschränkt. Jeder Mensch hat ein mehr oder weniger großes "kreatives Potential". Kreativität ist bisher nur nicht geübt und nicht gefordert worden. Kreatives Denken und Handeln kann in sämtlichen Lebensbereichen stattfinden.
Kreativität wird operational faßbar, wenn man den kreativen Prozeß mit dem Problemlösungsprozeß gleichsetzt. Das Wort Kreativität hat seinen Ursprung im lateinischen "creare", was zeugen, gebären, schaffen, erschaffen heißt. Dieser Herleitung nach ist Kreativität etwas Dynamisches, ein Prozeß, der sich entwickelt, sich entfaltet und der bereits Ursprung und Ziel in sich birgt. Kreativität ist auch "Denken" - nicht nur Intuition, sondern ebenso Kognition. Sie arbeitet wechselnd mit konvergenten und divergenten sowie mit produktiven und reproduktiven Denkoperationen. Konvergentes Denken ist fixiertes, enges, aber auch logisches Denken, das überlegt in systematischen Schritten verläuft. Divergentes Denken ist ein freies, ungeordnetes und phantastisches Denken, das nicht logisch nachvollziehbar ist. Wir brauchen beides: die Divergenz zur Ideenproduktion, die Konvergenz, um zu analysieren und die gefundenen Ideen zu überprüfen.
PRODUKTIVE KREATIVITÄT IST EINE DER REALITÄT ANGEPASSTE DIVERGENZ - EINE KONTROLLIERTE DIVERGENZ.
Die gegenwärtig verfügbare wirksamste Maßnahme zur Entwicklung des kreativen Denkens ist die systematische Anwendung von Kreativitätstechniken. Kreativität ist durch methodisches Vorgehen trainierbar. Innovationstechniken können Kreativität zwar nicht ersetzen, sie können sie aber vorbereiten und stimulieren. Die Kreativitätsforschung hat eine Vielzahl von Techniken entwickelt, die neue Zugänge zum effizienten Problemlösen eröffnen. Hierbei geht es zum einen darum, die Problemsensibilität, d.h.:
zu fördern und zum anderen dem konventionellen systematisch-logischen Vorgehen beim Problemlösen Denkprinzipien an die Seite zu stellen, die Intuition, Phantasie und schöpferische Ideenfindung möglich machen.
Kreativitätstechniken machen kreativer, denn der kreative Denkprozeß wird formal nachvollzogen, Gruppenarbeit verbreitert das einfließende Wissen, die methodischen Verfahrensweisen basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen über den Ablauf von Denkprozessen, die Durchführungsempfehlungen zielen auf die Beseitigung von psychischen Blockaden gegen kreatives Denken, die regelmäßige Anwendung der Methoden wirkt wie ein Kreativitätstraining.
Kreativitätstechniken sind Hilfsmittel zur Produktion "neuer" Ideen. Sie sind Planungssysteme im Dienst einer systematischen Ideenfindung. Sie können Kreativität zwar nicht ersetzen, jedoch vorbereiten, stimulieren und lenken. Sie erhöhen die Effizienz innovativ-kreativer Problemlösungen, und zwar vor allem dann, wenn möglichst viele Mitarbeiter eines Unternehmens damit gründlich vertraut sind, sie regelmäßig trainiert werden und ihre Anwendung für Führungskräfte wie Mitarbeiter selbstverständlich ist. Wenn selbst in überdurchschnittlich innovativen Unternehmen die regelmäßige Anwendung von Kreativitätstechniken nur von 25% der Befragten für unverzichtbar gehalten wird, kann es kaum verwundern, daß bei mäßig innovativen Unternehmen sie 1% der Führungskräfte für unverzichtbar halten und fast 60% sie noch nie angewendet haben (Berth).
Kreativitätstechniken führen vor allem dann zu innovativen Erfolgen, wenn sie durch eine positive persönliche Einstellung und durch ein mentales Training gestützt werden. Um diese im Verlauf jahrelanger Berufsroutinen vielleicht verlorengegangene Einstellung wiederzufinden, kommt es vor allem darauf an, selbst die Initiative zu ergreifen, sich über sich selbst, die eigenen Ziele und Möglichkeiten Klarheit zu verschaffen.
VERSUCHEN SIE, IHRE GANZ PERSÖNLICHEN INNEREN BARRIEREN AUFZUDECKEN. WAS HINDERT SIE DARAN, KREATIV ZU SEIN? ÜBERPRÜFEN SIE IHRE PERSÖNLICHE HALTUNG GEGENÜBER ARBEIT UND BERUF:
ANALYSIEREN SIE SORGFÄLTIG EIGENE ERFAHRUNGEN:
GEBEN SIE SICH NICHT MIT DEM ERREICHTEN ZUFRIEDEN:
Die Schwierigkeit, diesen Forderungen im beruflichen Alltag gerecht zu werden, hat zum einen personelle und zum anderen situative Gründe: Die Kreativität eines Menschen kann sich nur dann voll entfalten, wenn sie weder durch bestimmte Einstellungen und Motivationen noch durch äußere Einwirkungen blockiert wird. Die Situation ist paradox: Die Dynamik der Veränderungen verlangt Kreativität und Einfallsreichtum. Wohl noch nie zuvor hatten so viele Menschen die Chance, ihre kreativen Fähigkeiten zu erproben und zu entwickeln und damit die berufliche Arbeit als Quelle des befriedigenden und motivierenden Eu-Stresses zu erleben. Gleichzeitig führen aber gerade diese Veränderungen und der mit ihnen einhergehende rasante Anstieg der von jedem einzelnen zu verarbeitenden Informationen bei den meisten zu dem Gefühl, nicht mehr Herr der Situation zu sein, nur noch zu reagieren, statt zu agieren. Sie erfahren keinen Eu-Streß, sondern Hektik und Dis-Streß. Damit entsteht ein verhängnisvoller Kreislauf: Denn Kreativität und negativer Streß sind miteinander unvereinbar.
Zeitdruck und Zeitstreß verhindern die notwendige Divergenz, die nur durch eine zeitliche Problementfernung erreicht werden kann. Innerhalb von Stunden oder einem Tag können die Phasen der kontrollierten Divergenz nicht konsequent realisiert werden. Viele Routinearbeiten sind sicherlich dringlich "reaktiv" zu bewältigen (konvergent). Aber die meisten Problemlösungen verlangen ein "aktives" Handeln (divergent). Geschieht dies nicht, wird das Wichtige plötzlich aktuell, und dann ist meist nicht mehr die Zeit und Distanz vorhanden, um optimale Entscheidungen zu treffen.
PLANUNG HEISST, DIE ZUKUNFT ZUR GEGENWART ZU MACHEN - HEUTE DAS ALS WICHTIG ZU ERKENNEN, WAS MORGEN DRINGLICH SEIN WIRD.
Die Entwicklung zur Kreativität beginnt daher mit der eigenen Arbeitsorganisation:
FÜHRUNGSKRÄFTE WERDEN AUCH FÜR MUSSE, DIVERGENZ UND MENTALE PROBLEMENTFERNUNG BEZAHLT.
In jedem Unternehmen sitzen Kreative, nur werden sie verkannt. Sie fristen ein unwürdiges Dasein, sind als Spinner verschrieen. Dabei kommen 84% aller großen Ideen von den kreativen Spinnern. Wesentlich sinnvoller wäre es, den "kreativen Köpfen" größere Chancen einzuräumen und sie vor ungerechtfertigten Angriffen in Schutz zu nehmen, denn sonst tauchen sie mit ihren Ideen ab. Die meisten - und oft die besten - Innovationen in einem Unternehmen entstehen dadurch, daß Mitarbeiter querdenken, sich eigene Gedanken machen und zuerst einmal heimlich tüfteln.
Insider schätzen, daß ca. 20% der (Geld- und Zeit-)Etats von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen für heimliche Ideen verwendet werden. Seit 1970 ist der Anteil neuer Produkte am Umsatz um rund ein Drittel zurückgegangen. Und das hat damit zu tun, daß Kreativen im Vergleich zu analytisch orientierten Spezialisten und Führungskräften weniger Karrierechancen gegeben werden (Berth). Auch deshalb, weil Kreative oft nicht gerade pflegeleichte Mitarbeiter sind: Sie fallen in der Topetage unangenehm auf, weil ihre Lebensläufe zerrissen sind. Sie wechseln oft, sind auf der Suche nach mehr Freiraum und passen sich ungern an. Sie sehnen sich nicht nach Macht, sondern sind ideenbesessen.
Innovationsmanagement verlangt von der Unternehmensführung Umorientierung in der Auswahl und der Entwicklung ihrer Führungskräfte: Ein abgeschlossenes Hochschulstudium mit guten Noten und einer kurzen Studiendauer, bis vor wenigen Jahren noch das Ticket schlechthin für einen erfolgreichen Einstieg in das Management, wird dem veränderten Aufgabenspektrum nicht mehr gerecht. Jemand, der in den Semesterferien gearbeitet, sich sozial eingesetzt oder politisch engagiert hat, nebenher intensive Erfahrungen in unterschiedlichen sozialen Umfeldern gesammelt hat, dafür aber länger studierte und eventuell kein Prädikatsexamen nachweisen kann, bringt voraussichtlich die besseren Voraussetzungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement mit.
Auch die Erwartungen dieser zukünftigen Manager an ihre eigene Karriere sollten den Realitäten in einem auf bereichsübergreifende Teamarbeit ausgerichteten innovativen Unternehmen mit entsprechend "schlanker" Struktur und flacheren Hierarchien, als in traditionellen Unternehmen üblich, angepaßt sein. Es ist wichtig, diesen Punkt in Bewerbungsgesprächen deutlich anzusprechen, Karrierehoffnungen, -chancen und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten nüchtern und offen mit dem Bewerber zu erörtern, um zu verhindern, daß aus enttäuschten Hoffnungen Frustration entsteht.
KARRIERE HEISST IN ZUKUNFT VOR ALLEM KOMPETENZENTWICKLUNG.
Den einzelkampferprobten Manager, der sich gegen Konkurrenten durchboxt und seine Selbstbestätigung allein aus der Geschwindigkeit zieht, mit der er die einzelnen Stufen der Hierarchieleiter erklettert, wird es künftig nur noch in seltenen Ausnahmefällen geben. Gefragt ist vielmehr der "Mannschaftsführer", der Coach, der gemeinsam mit Kollegen und Mitarbeitern die Realisierung der Unternehmensziele voranbringt. Dies wird auch in den zukünftigen Entlohnungssystemen, stärker als bisher üblich, zum Ausdruck kommen müssen. Diese werden sich nicht mehr danach richten können, wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft "unter sich" hat oder wie groß das von ihr verwaltete Budget ist. Das zukunftsweisende Karrierekonzept eines innovativen Unternehmens muß vielmehr von dem Beitrag ausgehen, den eine Person, ein Team oder eine Gruppe zur Wertschöpfung erbringt. Je mehr Kompetenzen einer Führungskraft bei dieser Aufgabe zuwachsen, desto größer ist ihr Wert für das Unternehmen und desto höher sind dementsprechend auch ihr Status, ihr Ansehen und ihre Entlohnung.
Unternehmen werden künftig stärker als bisher gezielt in die Qualität ihrer Führung investieren müssen. Die Führungsqualität jedes einzelnen Vorgesetzten muß permanent weiterentwickelt werden. Die Qualität der Führung hat vor allem deshalb so große Bedeutung, weil Vorgesetzte immer noch am meisten durch ihr Vorbild bewirken und darin unter allen Umständen glaubwürdig sein müssen.
NEBEN FACH-, METHODEN- UND SOZIALKOMPETENZ SOLLTE DESHALB DIE PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG, DIE FÜHRUNG DER EIGENEN PERSON, EIN ZENTRALER BEREICH DER PERSONALENTWICKLUNG FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE IM INNOVATIONSMANAGEMENT SEIN.
Das Führungsverhalten ist eines der wichtigsten "Soft Factors" zur Beeinflussung des Innovationsklimas. Die deutschen Manager überschätzen sich gewaltig (Geva-Untersuchung 1994). Nach eigener Einschätzung der Manager führen nur 29% autoritär, nach Beurteilung der Mitarbeiter zählen aber knapp 70% zu den autoritären Typen. Dadurch werden nur 75% des kreativen Potentials genutzt. Als schwerwiegendste Fehler gelten der ungenügende Informationsfluß, der mißbräuchliche Einsatz von Informationen als Machtmittel und die mangelnde Bereitschaft, Mitarbeiter bei Entscheidungen einzubinden.
Die allgemeine Bereitschaft, fremdbestimmte Leistungserwartungen zu erfüllen, nimmt ständig ab. Selbstentfaltungsbedürfnisse und Bedürfnisse nach selbstbestimmter Gestaltung des eigenen Lebens werden den Menschen auch in bezug auf ihr berufliches Umfeld und ihre persönliche Karriereplanung immer wichtiger. Die Möglichkeit zu kompetenter und selbstbestimmter Einflußnahme und Auseinandersetzung mit der Umwelt bekommt für immer mehr Menschen einen hohen Stellenwert.
Es geht darum,
Also nicht nur mehr Geld, Prestige usw., sondern interessante, motivierende Tätigkeiten, die den persönlichen Erwartungen und Ansprüchen nach weniger Fremd- und mehr Selbstbestimmtheit, nach Partizipation, nach Eigenverantwortlichkeit, nach ganzheitlicher Tätigkeit, aber auch nach Zusammengehörigkeit und sozialer Unterstützung Rechnung tragen und in die er seine eigenen Vorstellungen und Vorschläge einbringen kann.
Wer seine Mitarbeiter zu mehr Eigeninitiative, Kreativität und Innovationsbereitschaft ermuntern will, sollte
Führung im Innovationsmanagement bedeutet also:
Die Rolle der Führungskraft verändert sich: Nicht einsame Planung und Organisationsanweisung sind gefragt, sondern die aktive Unterstützung der Mitarbeiter bei der Erbringung einer Teamleistung. Führungskräfte stehen koordinierend und unterstützend innerhalb des Teams. Sie sorgen für die Bereitstellung der erforderlichen Mittel und tragen Verantwortung für die Ergebnisse. Führungskräfte sind nur dann erfolgreich, wenn sie ihre Mitarbeiter erfolgreich machen. Das bedeutet konkret: in die Mitte treten und andere um sich versammeln, Mitdenken fördern, eigenständiges Handeln ermöglichen, eine auf Eigendynamik angelegte Leistungsgemeinschaft schaffen und durch Anregungen, Koordination und Zielabsprachen wachhalten, gerecht, menschlich und kalkulierbar sein, dirigieren, ohne dabei die erste Geige spielen zu wollen, vorleben, was für andere nachahmenswert sein soll, Selbstvertrauen, Mut und positive Gefühle als Wert der Gemeinschaft stützen.
INNOVATIONSMANAGEMENT IST VOR ALLEM AKZEPTANZMANAGEMENT NEUER IDEEN.
Innovationen können nicht top down befohlen werden. Ohne starke Identifikation der an einem innovativen Projekt Beteiligten mit ihrer Aufgabe haben auch qualitativ hervorragende Innovationsvorhaben in der Regel wenig Erfolgschancen. Neben der Qualität eines innovativen Vorhabens ist dessen Akzeptanz, vor allem bei den beteiligten Mitarbeitern, von entscheidender Bedeutung für den Innovationserfolg. Will man die Wirksamkeit einer Entscheidung abschätzen, so muß man zwei Kriterien berücksichtigen: die objektive oder unpersönliche Qualität der Entscheidung und die Art und Weise, wie die Betroffenen die Entscheidung wahrnehmen. Eine qualitativ hochwertige Entscheidung, die nicht akzeptiert wird, bringt nichts ein, ebensowenig wie eine Entscheidung, die zwar von allen begrüßt wird, deren Qualität aber nicht zur Zielerreichung beiträgt. Führung bezieht sich deshalb immer mehr auf das "Wie" einer Entscheidung, nicht aber auf das "Was" (Denken in Prozessen).
Die Interessen der Beteiligten (Mitarbeiter, Partner, Kunden, Lieferanten) werden zu oft nicht nur falsch eingeschätzt, die Beteiligten werden auch zu wenig eingebunden. Was fehlt, ist eine ganzheitliche Betrachtung, gemeinsame Visionen und Ziele, eine gemeinsam getragene Verantwortung. Ressort- und Bereichsdenken dominieren in vielen Unternehmen immer noch das Handeln, d.h., daß das Ergebnis des eigenen Bereiches oft auf Kosten eines anderen oder auf Kosten des Gesamtergebnisses geht. Die Schwerpunkte des Innovationsmanagements liegen deutlich auf der Überbrückung von Schnittstellen, z.B. zwischen Funktionsbereichen (F&E und Marketing) und zwischen Unternehmung und Kunden. Entscheidend wird dabei sein, inwieweit es gelingt, die funktionalen Schnittstellen in traditionellen Organisationsstrukturen zu überwinden. Das dynamische Wettbewerbsumfeld erfordert eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Strukturen. Statt "besitztumsorientiert" ist Innovationsmanagement "vorhabenorientiert".
Das Geheimnis der japanischen Überlegenheit liegt in der Tatsache begründet, daß alle Probleme ausdiskutiert werden. So geraten die Japaner am Anfang ihrer Produktentwicklung gegenüber ihren europäischen Konkurrenten fast immer in den Rückstand. Doch der Weg bis zur Serienproduktion ist bei ihnen extrem kurz, weil keiner der daran beteiligten Manager jetzt noch Widerstände leistet, sondern alles tut, um den reibungslosen Serienablauf zu sichern.
Nur 24% aller europäischen Unternehmen (USA 27%, Japan 70%) halten multifunktionale Teams für notwendig und effektiv. Von der Strategie über die Konzeption, von der Ideenfindung, Realisierung bis hin zur Einführung werden in solchen Teams alle Betroffenen am Innovationsprozeß beteiligt. Dies erfordert eine Organisationskultur, die nicht durch "revierabgrenzendes" Kästchendenken geprägt ist, sondern im Interesse der übergeordneten Unternehmensziele "außerordentliche" Kommunikations- und Kooperationsformen zuläßt.
INNOVATIONSMANAGEMENT IST DIE STEUERUNG KREATIVER PROZESSE, UM GEMEINSAM AKZEPTIERTE ZIELE ERFOLGREICH ZU REALISIEREN.
Die wichtigste Aufgabe der Führungskraft wird es sein, ihre Mitarbeiter für die Ziele und Vorstellungen des Unternehmens zu gewinnen. Sie ordnet nicht mehr einfach an oder erteilt Weisungen, was wie und wann zu geschehen hat, sondern ist eine Persönlichkeit, die ihre Mitarbeiter durch Überzeugungskraft und eigenes Vorbild motivieren und begeistern kann. Im Mittelpunkt stehen Visionen und Zukunftsmodelle, die in den Unternehmen gemeinsam vom Management und von den Mitarbeitern entwickelt werden. Ein "Wir" an Stelle eines "Ichs" steht im Vordergrund. Es integriert Denkvermögen, Kreativität und Mitgestaltungsmöglichkeiten aller in die Unternehmensstrategie. Wenn man von den Mitarbeitern ständige Innovationsbereitschaft und damit den permanenten Mut zum Risiko erwartet, dann muß man auch nachweisen, daß dies Sinn macht, daß es für jeden einzelnen mindestens ebenso gewinnbringend ist wie für das System insgesamt (Lukas).
Zahlreiche Publikationen zum Innovationsmanagement heben die herausragende Bedeutung verschiedener Rollenträger für den Innovationserfolg hervor: "Product Champion", Ideengenerator, Sponsor, Orchestrator, Macht- und Fachpromoter usw. Darüber hinaus erscheint diese an das Spektrum eines Dirigenten erinnernde Terminologie geeignet, zu verdeutlichen, daß es beim Innovationsmanagement um das Zusammenspiel vieler wohlabgestimmter lnstrumente geht. Führungskräfte, deren Stärken beispielsweise im Bereich des Realisierens oder in dem des Analysierens liegen, können nur gewinnen, wenn sie die Wichtigkeit und Unverzichtbarkeit der sogenannten "Querdenker" für das Gelingen von Innovationen erkennen und anerkennen, ihre Skepsis gegenüber solchen Kollegen und Mitarbeitern überwinden und verstärkt die Zusammenarbeit und den Erfahrungsaustausch mit ihnen suchen. Für die Innovationskraft eines Unternehmens wäre viel erreicht, wenn künftig mehr Führungskräfte als bisher ihre Mitarbeiter danach aussuchten, ob sie dazu beitragen können, die eigenen Schwächen zu kompensieren, die eigenen eingeschliffenen Routinen, Denk- und Handlungsgewohnheiten zu durchbrechen und damit auch die eigenen Kompetenzen und den eigenen Aktionsradius zu erweitern.
Macht man sich die Mühe, nach Konferenzen, Sitzungen, Beratungen, "Meetings" oder sog. "Brainstormings" die Teilnehmer nach ihrem Eindruck zu befragen, erhält man einen hohen Prozentsatz resignierender Antworten: "Meine Ideen werden selten akzeptiert"; "Häufig bekommen wir das echte Problem nicht in den Griff"; "Einige zerreden alles und halten den Fortgang auf"; "Ich kann nicht offen sprechen, ohne meine Stellung zu riskieren"; "Ich habe das Gefühl, daß ich es besser allein gemacht hätte" usw. Was fehlt, ist ein Klima der Offenheit, in dem sich die Mitarbeiter untereinander eher als Hilfsquellen betrachten denn als gefährliche Konkurrenten und Richter; ein Klima der gegenseitigen Unterstützung, in dem man Differenzen angehen und durcharbeiten kann. Als Hindernisse der Teamarbeit können im einzelnen genannt werden:
Um motivierte Teams zu bilden, muß man demotivierende Faktoren beseitigen und eine motivierende Umgebung und ein entsprechendes Klima schaffen. Dies ist eine herausfordernde Aufgabe, die viel Aufmerksamkeit, hohe Sensibilität und auch einiges Fingerspitzengefühl erfordert. Im folgenden findet sich eine Zusammenstellung von wichtigen Empfehlungen bzw. Tips, die beim Umgang mit Gruppen und/oder für erfolgreiche Teamarbeit hilfreich sein können:
Ein innovatives Projektteam sollte sich nicht aus vollzeitlich für diese Aufgaben abgestellten Mitarbeitern zusammensetzen. Bewährt hat sich die Teammitgliedschaft als "Teilzeitaufgabe". Etwa 15% der monatlichen Arbeitszeit werden von den Mitgliedern auf die Projektarbeit verwandt, die übrige Zeit arbeiten sie an ihrem gewohnten Arbeitsplatz. Dabei wechseln Arbeitsphasen von 5 oder 6 Stunden Dauer mit solchen von 1 bis 2 Stunden ab, gelegentlich liegt zwischen zwei Arbeitsphasen eine Pause von 1 oder 2 Tagen. Kreativität ist nicht jederzeit abrufbar wie die Tätigkeit eines Lagerarbeiters, aber sie ist ebenso wie diese eine ermüdende Tätigkeit und benötigt immer wieder Phasen der Distanz, in denen man sich gedanklich mit völlig anderen Dingen beschäftigt. Die Kreativität ist dann am höchsten, wenn die Mitarbeiter mit Spaß an einen neuen Teilaspekt ihrer Arbeit herangehen. Kreativität braucht vielfältige Anregungen, geistige Frische und wechselnde Gesichter und Methoden. Die Arbeitssitzungen eines innovativen Projektteams sollten daher nach Möglichkeit stattfinden:
Autonomie bedeutet, daß man der Gruppe Arbeitsbedingungen schaffen muß, die den vollen Einsatz der Persönlichkeit im Dienste der Kreativität ermöglichen. Dazu gehört die Forderung nach einem eindeutigen Freiheitsraum für Kreative und Kreativgruppen ebenso wie die sorgfältige Abschirmung gegen autoritären Druck von außen. Die Kreativgruppe sollte möglichst auch räumlich von dem eigentlich kreativitätsfeindlichen Klima einer Organisation getrennt sein. Unterbrechungen durch Telefon oder Mitarbeiter sind möglichst auszuschließen.
Diese Forderung nach einem periodisch eindeutigen Freiheitsraum für Kreative und Kreativgruppen sowie die sorgfältige Abschirmung gegen autoritären Druck von außen darf allerdings nicht zur Illusion werden. Die Schaffung eines heilen Raums, die Befriedigung aller psychischen und sozialen Bedürfnisse führen, wie Experimente beweisen, nicht zur Stimulierung kreativer Ideen, sondern nur zur Absättigung vorhandener Spannungen und Bedürfnisse. Der Aufbau der Suchspannung, die Identifizierung mit der Problemstellung, kann dagegen nur durch ein situatives, leistungsbedingtes Spannungssystem motiviert werden.
Statt abgegrenzte, hochstrukturierte Stadien zu durchlaufen, besteht der Innovationsprozeß aus einem fortwährenden Wechselspiel der ganzen Mannschaft. "Wie im Rugby wird der Ball von allen ins Ziel gebracht. Das Endergebnis ist praktisch bis zum Spielende offen." Diese Vorgehensweise enthält mehrere Elemente, die in ihrem Zusammenspiel zu einer deutlichen Verbesserung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens führen:
1. HANDLUNGSFREIHEIT
Das Topmanagement gibt den Teams lediglich ein breites Ziel oder eine allgemeine Richtung vor: Das Team erhält ein hohes Maß an Handlungsfreiheit sowie herausfordernde Aufgaben. Das Team bestimmt selbst den Weg zum Ziel.
2. SELBSTORGANISATION
Die Teams formieren sich wie ein neu gegründetes Unternehmen: Sie sind initiativ und risikofreudig. Sie verfügen über "Autonomie" (sie bestimmen selbst über Richtung und Schritte des Vorgehens).
3. INTERDISZIPLINÄRE ZUSAMMENSETZUNG
Die interdisziplinäre Zusammensetzung garantiert einen permanenten Austausch von Informationen, Wissen, Kenntnissen, Denkweisen und Verhaltensmustern.
4. ÜBERLAPPENDE ENTWICKLUNGSPHASEN
Dadurch, daß Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen (z.B. Entwicklung, Marketing, Vertrieb) zusammen in einem Team an einer konkreten Problemlösung arbeiten, werden z.B. Marketingkonsequenzen einer angedachten Innovation von Anfang an mit berücksichtigt.
5. SELBSTKONTROLLE
Das Management setzt genügend Interventionspunkte fest, um zu verhüten, daß sich Instabilität, Mehrdeutigkeit und Spannung in Chaos verwandeln. Rigide Kontrolle wird vermieden, Fehler werden toleriert, um Kreativität und Spontaneität nicht zu unterbinden. Statt dessen liegt der Schwerpunkt auf Selbstkontrolle, Kontrolle durch Kollegen und Kontrolle durch gegenseitige Anerkennung.
6. LERNTRANSFER
Wissen und Erfahrungen der Projektmitarbeiter werden weiteren Bereichen des Unternehmens dadurch zugänglich, daß die Teammitglieder nach Abschluß eines Projektes in unterschiedliche neue Teams eingebunden werden.
Jedes offene System bedarf auch einer gewissen Steuerung. In der Praxis hat es sich erwiesen, daß Gruppen mit einem Moderator wesentlich wirkungsvoller arbeiten als ohne Moderator. Dieser Moderator und Koordinator sollte sich als Katalysator verstehen, d.h. niemals in Wettbewerb mit den Teammitgliedern treten, nicht werten, sondern nur versuchen, positiv herausgehörte Elemente zu integrieren. Er darf nicht zulassen, daß die Idee eines Gruppenmitglieds etwa durch eine "Killerphrase" erstickt wird. Er hat die Gruppe so zu lenken, daß die Diskussion nicht einseitig wird, sondern möglichst gleichmäßig auf allen Schultern ruht. Dies bedeutet, daß er zurückhaltende Mitglieder ermutigen und zu sehr dominierende Mitglieder in ihrem Eifer geschickt bremsen muß. Der Moderator ist eine integrative Persönlichkeit, Konfliktmanager und zielorientierter Coach. Er gibt die Spielregeln bekannt und sorgt für deren Einhaltung. Er bereinigt persönliche Rivalitäten, hilft bei fachlichen Arbeitserschwernissen und stimuliert die Beiträge aller Teammitglieder.
Im Idealfall ist der Moderator gleichzeitig Vorgesetzter und Koordinator seiner Gruppe. Gelenkte Führung in autonomen Gruppen heißt, sich in die Mitte stellen und seine Mitarbeiter erfolgreich machen.
Das bedeutet konkret:
Nutzen Sie für Ideenfindungen auch informelle Anlässe:
Unternehmenskultur kann nur ganzheitlich betrachtet werden. Entscheidend ist letztlich die Frage, wie Innovationsfähigkeit und -bereitschaft in konkretes Verhalten umgesetzt werden können (Innovationsmöglichkeit). Unter dem Begriff "Unternehmenskultur" kann man die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen verstehen, die das Verhalten prägen. Jede Unternehmung hat eine Unternehmenskultur. Es kommt darauf an, daß in diesem gelebten Wertsystem, welches den Einsatz vieler anderer Instrumente steuert, Platz bleibt für die Bereitschaft zur Innovation, zur Akzeptanz eines (begrenzten) Risikos, zur Offenheit in der Kommunikation, zum Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des einzelnen oder von Mitarbeitergruppen verschiedener Größenordnungen. Ohne eine Unternehmenskultur, in welcher der Veränderungsbereitschaft und dem Streben nach innovatorischen Leistungen ein hoher Rang in der gültigen Wertordnung zukommt, kann das Wirkungspotential aller weiteren Instrumente nicht zur vollen Entfaltung gelangen. Unternehmenskultur manifestiert sich letztlich in der Art und Weise, wie eine Unternehmung Probleme erkennt, bearbeitet und löst. Sie ist abhängig von:
Wesentliche Aufgabe der Führungskräfte ist es, in ihrem unmittelbaren Aufgaben- und Verantwortungsbereich ein Arbeitsklima zu schaffen, das Kreativität und Innovationsfreude, mithin Wandel in allen Bereichen, potentiell zuläßt und unterstützt. Sie haben einen Rahmen zu gestalten, innerhalb dessen Veränderung prinzipiell gewollt ist, also positiv gewertet wird. Erst in einem solchen Klima der Offenheit und Aufgeschlossenheit können und werden Mitarbeiter Kreativität, Einfallsreichtum und schöpferisches Problemlöseverhalten entwickeln und pflegen. Eine Arbeits- und/oder Organisationskultur, die Vielgestaltigkeit zuläßt oder sogar unterstützt, d.h.
Unternehmenskultur ist etwas Gelebtes. Sie ist die Praxis des für die Beschäftigten dieses Unternehmens typischen Denkens und Handelns. Sie läßt sich am ehesten in der Art und Weise des Miteinanderumgehens fassen. Eine innovative Unternehmenskultur läßt sich nur dann erfolgreich in die Praxis umsetzen, wenn das betreffende Unternehmen über eine entsprechende, von Führungskräften und Mitarbeitern akzeptierte und gelebte Unternehmens- und Führungskultur verfügt. Dies erfordert von allen Beteiligten/Betroffenen die Bereitschaft, sich auf neue Formen des Miteinanderumgehens einzulassen. Nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter sind in gleicher Weise gefordert, ihren Beitrag zu leisten, damit ein solches "neues" Denken und Handeln in ihrem Arbeitsumfeld zur selbstverständlichen, verläßlichen Realität werden kann.
Ein kreatives Unternehmensklima fordert von Unternehmensleitung und Führungskräften, daß sie
Nur auf einem solchen Hintergrund, nur in dieser Art Klima können Mitarbeiter wie Führungskräfte an sich selbst so arbeiten, daß ihnen Veränderungen nicht von vornherein zum Problem werden, sondern als Anregung und echte Herausforderung erlebt und angepackt werden können. So können sie bei sich selbst den Mut zur Veränderung entwickeln, ihn in ihrem aktuellen Handeln zum Tragen kommen lassen und ihrerseits selbst andere zu Veränderungen ermutigen. Es gelingt ihnen leichter, Bestehendes in Frage zu stellen und Vertrautes loszulassen. Fähigkeiten, die für ein Innovationsmanagement im weitesten Sinne unbedingte Voraussetzung sind. Eng damit verbunden ist die Aufgeschlossenheit für Neues und, was darüber hinausgeht, die Entwicklung von Interesse und Neugierde.
Nur in einem Klima des Vertrauens kann sich Kreativität entfalten. Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern vertrauen, ihnen etwas zutrauen und dies auch zeigen, die sich nicht hinter einem starren Reglement, tatsächlichen oder gar erfundenen Vorschriften verstecken, die das Recht auf Fehler anderen wirklich zugestehen, die für eine angstfreie Atmosphäre sorgen und auch vor anderen vorurteilsfrei Neuem gegenübertreten, fördern die Eigenständigkeit, die Aufgeschlossenheit und die Neugierde ihrer Mitarbeiter. Sie unterstützen damit die für die Entwicklung von Neuem so wichtige geistige wie charakterliche Spontaneität. In einem derartigen Arbeitsklima kann die Sensibilität für Ideen und Einfälle, ja für Änderungsbedarf überhaupt, gut gedeihen, weil die mit einem solchen Klima verknüpfte "dynamische Gelassenheit" die Aufmerksamkeit für die Umweltereignisse wie auch für innerbetriebliche Veränderungen begleitet und den Schluß auf Folgen für das eigene Handeln unterstützt.
Vertrauen ist einer der wesentlichen Managementerfolgsfaktoren. Neben dem ergänzenden "Aufeinanderzugehen" steht "Vertrauensorganisation/wenig Kontrolle" an zweiter Stelle innovativer Erfolgsfaktoren (Berth). Wichtige Indikatoren dafür sind echte gegenseitige Anteilnahme, Offenheit und Fairness, Toleranz, Respekt vor der Meinung und Persönlichkeit des anderen und nicht zuletzt das Teilen von Kontrolle und Macht.
Dort, wo Mißtrauen, Restriktionen und autoritäres Statusdenken vorherrschen, entsteht kein innovationsfreundliches Klima und damit keine innovative Zukunftsausrichtung des Unternehmens. Besonders negativ wirken sich aus: menschliche Distanz, Mißtrauen, rigide Ordnung und die Einstellung "Die Leute wollen, daß man ihnen sagt, was sie zu tun haben". Wichtig ist, ein Gleichgewicht herzustellen zwischen Autonomie und Kontrolle (vgl. Arthur D. Little).
Negative Kontrolle heißt:
Positive Kontrolle bedeutet für den Coach:
Aber die Erfolgsfaktoren Vertrauen und Aufeinanderzugehen werden nach den Ergebnissen von Berth nur von insgesamt 12% der Führungskräfte akzeptiert und gelebt. Nicht nur die Führungskräfte, sondern jeder einzelne Mitarbeiter ist in gleicher Weise gefordert, seinen Beitrag zu leisten, damit das "neue" Denken und Handeln in seinem Arbeitsumfeld zur selbstverständlichen, festen Realität werden kann. Dies erfordert u.a.:
Ein solcher Forderungskatalog kann kaum von heute auf morgen in die Tat umgesetzt werden, dazu müssen zunächst einmal zu viele, z.T. jahrzehntelang fest eingeschliffene Verhaltensroutinen und Sichtweisen abgebaut werden.
Umlernen aber ist in jedem Fall ein schwieriger und ein zeitaufwendiger Prozeß. Wer sich hier Illusionen hingibt und von seinen Mitarbeitern zuviel auf einmal verlangt, wird eher das Gegenteil des Erhofften erreichen. Es ist deshalb wichtig, daß alle Beteiligten wissen, daß sie sich mit dem Innovationsmanagement auf einen langfristigen Lern- und Umgewöhnungsprozeß einlassen. Bereits der Weg erfordert detaillierte und aufeinander abgestimmte Spielregeln des Miteinanderumgehens. Er setzt bei jedem einzelnen die Bereitschaft voraus, sich selbst auf diese Regeln einzulassen, sein eigenes Verhalten an ihnen auszurichten und im Rahmen seiner Möglichkeiten darauf hinzuwirken, daß sie auch von seinen Mitarbeitern und Vorgesetzten respektiert und realisiert werden.
Widersprüche, die im Unternehmen offen ausgetragen und bearbeitet werden, schaffen neue Ideen. Voraussetzung ist aber, daß alle positiv an Konflikte, Streit und innerbetriebliche Auseinandersetzungen herangehen. Konfliktbereite Unternehmen bringen neue Produkte schneller auf den Markt als konsensorientierte. Trotz oder gerade wegen der ausgetragenen Konflikte brauchen sie weniger Zeit. Das ist nur auf den ersten Blick erstaunlich: Wer Konfliktrisiken eingeht, hat auch weniger Angst bei Innovationsrisiken. Man sollte Konflikte deshalb nicht vermeiden, sondern konstruktiv austragen. Statt "Scheinharmonie" mehr Innovation. Der Führungskraft kommt dabei auch die Rolle des "Konfliktmanagers" zu, dessen Aufgabe darin besteht,
Voraussetzung für diesen "Balanceakt" ist eine hohe Stabilität der eigenen Person mit hoher Belastbarkeit und Streßtoleranz. Jede neue Idee muß gegen Widerstände neu durchgesetzt werden. Das bedeutet notwendigerweise, sich mit Widersprüchen und Konflikten sachorientiert auseinanderzusetzen. Der offene und faire Umgang mit Widersprüchen und Konflikten kennt weder Sieger noch Verlierer. Durchsetzungsvermögen heißt, Ideen und Ziele aufgrund gemeinsamer Interessen erfolgreich zu realisieren.
Ideen und Innovationen können naturgemäß erst in der praktischen Umsetzung ihren Nutzen nachweisen. Will ein Kritiker dieses praktische Experimentieren verhindern, muß er dafür einleuchtende Argumente auf den Tisch legen. Das heißt also: Im Zweifel für die neue Idee. Im übrigen gilt auch hier: Die erstbeste Lösung ist selten die beste Lösung. Pauschalurteile von Kritikern zählen nicht. Allerdings kann gerade begründete Kritik Innovationen verbessern helfen. Und das ist letztlich die Aufgabe von (positivorientierten) Kritikern.
Killerphrasen weisen sich durch ihre Pauschalität aus. Auf neue Ideen und Anregungen der Kreativen und Querdenker des Unternehmens reagieren die Vertreter des Althergebrachten stereotyp: "Das hatten wir doch schon!", "Wenn ich da nur an die Kosten denke!", "Das ist doch alles zu kompliziert!" Ironie wird auch gern eingesetzt: "Tja, wieder einmal eine neue Idee!", oder ganz banal: "So ein Mist!" So einfach machen es sich die Ideenkiller manchmal und haben damit sogar noch Erfolg.
Eine der wichtigsten Diskussionsregeln um diese Killerelemente - konvergente Hemmfaktoren - auszuschalten, ist die konstruktive Kritik, das Prinzip der verzögerten Beurteilung oder die sogenannte "Spektrummethode". Die Spektrummethode geht von der Annahme aus, daß jede geäußerte Idee aus positiven und negativen Elementen besteht. Statt wie üblich zuerst die negativen Elemente zu sehen, will diese Methode bewußt die positiven Elemente herausstellen. Diese positiven Seiten einer Idee können dann im Sinne einer kreativen Problemlösung mit anderen - vorher geäußerten - positiven Elementen zusammengefügt und die negativen Elemente verbessert werden. Eine einfache, aber sehr schwer einzuhaltende Regel besagt, daß, bevor etwas negativ Konvergentes in der kreativen Diskussion gesagt werden darf dreimal konstruktiv positiv auf den Vorschlag des anderen eingegangen werden muß (3:1).
Kritik darf nicht bloßstellen, verunsichern und demotivieren. Sie muß informieren, ermutigen und anspornen. Durch konstruktive Kritik lassen sich auch hier IST-SOLL-Abweichungen abstellen. Konstruktive Kritik schafft zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern eine Basis des Vertrauens und so die angemessene Grundlage für wünschenswerte und einsehbare Verhaltensänderungen. Sie signalisiert Respekt vor der Persönlichkeit des anderen, gibt Hilfestellung und Orientierung und verhindert, daß Fehler zum Schaden des Unternehmens verschleiert werden.
Führungskräfte, die es gelernt haben, bei ihren Mitarbeitern Kritik konstruktiv zu äußern und gute Leistungen als solche anzuerkennen,
Zutrauen und Vertrauen erzielt man nicht durch ständiges "Zu-reden" oder "Über-reden", sondern ausschließlich durch "Vormachen" und "Nachmachen". Die Führungskraft der Zukunft sollte deshalb eine Persönlichkeit sein, die Integrität, Überzeugungskraft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit ausstrahlt. Mit Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstvertrauen und Zivilcourage lassen sich die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter am dauerhaftesten gewinnen. Besonders in der Anfangsphase des Innovationsmanagements werden sich viele Mitarbeiter verunsichert fühlen. Sie wissen nicht, wie sie sich künftig verhalten sollen, wo sie die Bewertungsmaßstäbe für das, was künftig notwendig sein wird hernehmen sollen, was sie an ihrem eigenen Verhalten gegenüber Kollegen, Vorgesetzten ändern sollen und was nicht. In dieser Orientierungsphase ist das Verhalten ihres Vorgesetzten für sie äußerst wichtig. Denn Führungskräfte sind immer Vorbild für ihre Mitarbeiter, ob sie dies wollen oder nicht. Wer Ziele setzt und über die Art und Weise ihrer Realisierung entscheidet, wer Aufgaben delegiert, wer das Recht hat, Lob und Kritik auszusprechen, der ist für die an diesem Prozeß Beteiligten immer auch das für sie wichtigste Modell für das gerade angemessene berufliche Verhalten - und zwar nicht nur im positiven, sondern auch im negativen Sinn.
Wer andere Menschen erfolgreich führen will, sollte sich deshalb darüber im klaren sein, daß er für die von ihm Geführten bei allem, was er tut oder nicht tut, Vorbildfunktion hat. Die Vorbildfunktion der Führungskraft ist damit eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Im Unterschied zu anderen Führungsinstrumenten ist sie im beruflichen Alltag ständig im Einsatz. Ein positives Vorbild zu sein, setzt vor allem Persönlichkeit voraus. Neben dem, was Vorgesetzte zur erfolgreichen Erfüllung ihrer fachlichen Funktion unternehmen, kommt es unter dem Gesichtspunkt ihrer Vorbildfunktion wesentlich darauf an, wie sie das tun, was sie tun. Wie sehr sie selbst in dem, was sie als Führungsaufgabe übernommen haben, als Person vorkommen.
Vorbild für andere zu sein ist keine leichte Aufgabe. Die Führungskraft sollte daher alles tun, damit sie dabei richtig verstanden wird. Wer als Vorgesetzter anderen die eigenen Prinzipien und Bewertungsmaßstäbe mitteilt und die ihm wichtigen Spielregeln bekannt gibt, der gibt seinen Mitarbeitern wichtige Interpretationshilfen in bezug auf die Beweggründe seines Handelns an die Hand und schließt Mißverständnisse weitgehend aus. Gefragt ist weniger jemand, der "innerbetrieblichen Populismus" verbreitet, als vielmehr eine Persönlichkeit, die ihre Mitarbeiter mittels emotionaler und rationaler Beteiligung für die Verwirklichung der unternehmerischen Ziele gewinnen kann durch:
Persönliche Vorbilder erreichen mehr als "Rollenvorbilder". Wir brauchen mehr personale und fachliche Autoritäten statt Amtsautoritäten. (vgl. Ortner, E.: in "Wirtschaft und Weiterbildung", 1/95)
Führungskräfte, die sich nicht selbst ständig innovativ verhalten, sich in Frage stellen und auch nach alternativen Antworten suchen, können ihre Mitarbeiter nicht zu innovativem Verhalten stimulieren. "Sie können möglicherweise selbst ein "innovatives Produkt" ersinnen und erfolgreich im Markt plazieren, dabei aber unfähig sein, Innovationen zu managen." Die wohl wichtigste Voraussetzung für eine die persönliche Aktivität und Kreativität anregende innovative Führungskultur ist daher eine positive Grundeinstellung der Mitarbeiter, zu ihrer Tätigkeit und zu ihrem Unternehmen. Negatives Denken und produktive Kreativität schließen einander aus. Sie wird sich am ehesten dann einstellen, wenn Unternehmensleitung und Management sie glaubhaft vorleben. Dies zeigt sich vor allem daran, wie mit neuen Ideen umgegangen wird.
Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement wird zukünftig neben der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz die Persönlichkeitskompetenz bedeutender werden. Für den Weg zum innovativen Selbstmanagement gibt es keine Patentrezepte, wohl aber eine Fülle von Anregungen und Empfehlungen, an die man sich halten sollte:
1. BETRACHTEN SIE PROBLEME ALS CHANCEN, ALS HERAUSFORDERUNGEN FÜR SICH SELBST
Ermitteln Sie ihre Stärken und Schwächen, entwickeln Sie Ihre Problemsensibilität, indem Sie sich selbst in Frage stellen, mißtrauen Sie langanhaltenden Erfolgen. Vorsicht vor selbstverständlichen "schnellen" Lösungen. Haben Sie Mut, auch "heilige Kühe" zu schlachten. Die schnelle "logische" Lösung verhindert echte Innovation. Sichern Sie sich Ihre Kompetenz durch den Mut, Neues zu wagen und andere als bisherige Lösungswege einzuschlagen; nehmen Sie neue Herausforderungen an, auch wenn die Lösungen noch nicht bekannt sind.
2. BLEIBEN SIE NEUGIERIG
Verabschieden Sie sich von dem Mythos der Beherrschbarkeit und der Berechenbarkeit der Dinge. Wenn Sie etwas lesen, hören oder sehen, was Sie beeindruckt, forschen Sie nach der Ursache und der Glaubwürdigkeit. Betrachten Sie alles mit neugieriger Skepsis. Seien Sie dabei aufgeschlossen genug, alles ohne Vorurteile zu erforschen, aber zurückhaltend genug, alle Ansprüche zu untersuchen und testen zu wollen. 90 % unserer Entscheidungen beruhen auf "Glauben", nicht auf "Wissen". Bleiben Sie geistig flexibel, anpassungsfähig und offen genug, um auf Unvorhergesehenes, Nichtgeplantes und Überraschendes reagieren zu können. Lernen Sie sich in die Zukunft hinein, streben Sie nach "produktiver Unzufriedenheit".
3. RECHTZEITIGE EIGENMOTIVATION
Fragen Sie nach dem Sinn Ihres Tuns, fragen Sie häufiger "Warum". Überzeugen Sie sich bei Aufgabenbeginn von der Wichtigkeit einer Aufgabe. Wichtige Aufgaben, die nicht mit Routine zu lösen sind, bedürfen einer "Inkubationszeit", die schon bei Beginn aufgebaut werden sollte. "Überlisten" Sie den natürlichen Streßverlauf durch Setzen von Teilzielen und Zwischenterminen. Führen Sie Ihre Mission in kleinen Schritten durch. Aber behalten Sie immer das Gesamtkonzept im Auge. Sehen Sie Ihre Vision nicht nur als Geschäfts- und Zukunftsplan. Betrachten Sie sie als Ihre ureigenste Mission. Der Weg zum Gipfel beginnt immer im Tal.
4. DYNAMISCHE GELASSENHEIT
Jede aktuelle Problematik sollte mit einer gewissen Distanz betrachtet werden. Fehler entstehen, weil die notwendige Distanz zu Aufgaben verlorengeht. Auf keinen Fall wichtige Entscheidungen vorschnell und dringlich treffen. Nur dringliche Dinge erledigen sich von selbst, wichtige nicht. Machen Sie sich den Grundsatz von Gelassenheit und Wahlfreiheit zu eigen: Wenn etwas nicht gelingt, dann gelingt immer etwas anderes, in einer anderen Form oder zu einem anderen Zeitpunkt.
5. AUSBRUCH AUS DER ROUTINE
Pausen, Wochenenden, aber auch Schlaf und Urlaub sind problemlösende Zeiten. Sie sollten der Problementfernung dienen. Dies gelingt durch bewußte Entspannung. Man sollte einmal in der Woche den Mut finden, sich den Anforderungen aus Beruf, Familie und Freizeit zu entziehen. Durchbrechen Sie die eingefahrene Tages- und Wochenroutine. Verlassen Sie die abgesteckten Wege. Schalten Sie den Fernsehapparat einige Tage oder Wochen ab. Gehen Sie auf einem anderen Weg zur Arbeit.
6. PHANTASIE IST WICHTIGER ALS WISSEN
Ideen wachsen unverhofft, gerade in problementfernten Situationen. Halten Sie darum Ihre plötzlichen Ideen auf Notizzetteln systematisch fest, und pflegen Sie diesen "Ideenpool".
Es wäre ein Fehler, die gefundenen Ideen zu früh zu bewerten. Zwischen Analyse, Ideenproduktion und Bewertung sollte jeweils ein Zeitraum von mindestens 24 Stunden liegen. Falls eine Idee nicht sofort realisiert werden kann, ist sie vielleicht später nützlich.
7. ERFOLG DURCH AKZEPTANZ
Sichern Sie sich die Realisierung Ihrer Ideen durch das Herausstellen gemeinsamer Ziele: durch hohe Akzeptanz. Eine qualitativ hochwertige Idee, die nicht akzeptiert wird, bringt nichts ein, ebensowenig eine Idee, die zwar von allen begrüßt wird, deren Qualität aber nicht zur Zielerreichung beiträgt. Bleiben Sie aber realistisch, jede neue Idee muß gegen Widerstände durchgesetzt werden. Viele neue Ideen sind gut, eine umgesetzte ist besser.
8. BEGEISTERN SIE DURCH ÜBERZEUGUNGSKRAFT
Treffen Sie Ihre Entscheidung nach Ihrer Überzeugung, denn Sie können Dinge nur dann durchsetzen, wenn Sie auch emotional voll dahinterstehen. Tun Sie das, was Sie tun, überzeugt. Auch wenn andere Ihre Entscheidung nicht für richtig halten, kann es für Sie der richtige Weg sein. Setzen Sie sich Ihre eigenen inneren Maßstäbe, anstatt sich mit anderen zu vergleichen. Seien Sie mit ganzem Herzen dabei. In Dir muß brennen, was Du in anderen entzünden willst!
9. SUCHEN SIE IHR KREATIVES PROFIL Kreative Persönlichkeiten sind Menschen, die nach ihrer Überzeugung handeln, die auch "nein" sagen können, die Bestehendes in Frage stellen. Statt kompromißbereiten und anpassungsorientierten Ja-Sagern (Quallen) brauchen wir Persönlichkeiten mit Profil, auf der Suche nach Identität und deutlich sichtbaren Persönlichkeitseigenschaften (Schwertfische). Die Technik dazu ist die Muße. Trainieren Sie Ihre Fähigkeiten zur Abstraktion und Reflexion; nehmen Sie sich aber auch nicht zu ernst. Humor ist die Fähigkeit, über sich selbst zu lächeln.
10. INNOVATION "VORLEBEN"
Für Innovation wird ein Klima der Offenheit und des Vertrauens gefordert. Leben Sie eine auf Vertrauen und Offenheit basierende Zusammenarbeit und Kooperation vor. Gewähren Sie Freiräume und Selbstbestimmung. Führen heißt, andere erfolgreich machen. Stellen Sie Ihre persönliche Idee in den Dienst des Ganzen. Der gemeinsame Nutzen ist der Maßstab, um vom ICH zum WIR zu kommen.
Literaturhinweise:
Berth, R., Aufbruch zur Überlegenheit, 1994
Linneweh, K., Kreatives Denken, 6. Aufl. 1994
Lukas, A., Abschied von der Reparaturkultur, 1995
Thom, N., Innovationsmanagement, 1993
Linneweh, K., Kreatives Denken, 7. Aufl. 1999