Seit Mitte der 90er Jahre herrscht eine Art „Fusionsfieber“. Rund um den Globus fusionieren immer mehr Unternehmen, um in Zeiten sich wandelnder Märkte und wachsender Globalisierung konkurrenzfähig zu bleiben. In Amerika waren bereits Anfang der 90er Jahre ca. 45% der arbeitenden Bevölkerung persönlich von Fusionen betroffen; in Europa werden es in den nächsten Jahren ca. 50% sein. Die Ergebnisse der bisherigen Fusionspraxis sind allerdings ernüchternd.
Trotz positiver Ausnahmen scheinen z.Zt. die problematischen Fälle von Firmenzusammenschlüssen zu überwiegen:
Was ist falsch gelaufen? Wo liegen die Gründe für das Scheitern?
Ein Vergleich erfolgreicher (z.B. der Zusammenschluss von Boehringer mit La Roche AG Basel) und nicht erfolgreicher Fusionen (z.B. die Entzweiung von BMW und Rover) macht vor allem eines deutlich: Es sind nicht in erster Linie die harten, sondern vor allem die weichen Faktoren, die so genannten „Soft Skills“, die den Fusionsprozess stagnieren oder scheitern lassen. Bei den Verhandlungen zwischen La Roche und Boehringer wurde die Marktkompetenz des kleineren Partners stets anerkannt. Beide Managementsysteme arbeiteten von Anfang an zusammen. Die Steuerung der Soft Skills hatte für sie den gleichen Stellenwert wie die Lenkung der harten Faktoren.
Nach einer Studie von J.P. Morgan, die seit 1985 sämtliche Mergers ab 1 Milliarde Dollar Gesamtvolumen analysierte, hängen die Synergien von Unternehmenszusammenschlüssen von drei wesentlichen Punkten ab:
Folge für die Beschäftigten bei Ausbleiben dieser Maßnahmen ist das so genannte „Merger-Syndrom“, das sich äußert in
Dieses Merger-Syndrom ist auch der Grund, warum in Deutschland 70% aller Reengenierungsmaßnahmen scheitern, vor allem
Die Fusionen scheitern letztlich an der fehlenden Akzeptanz der Mitarbeiter. Erfolgreiche Zusammenschlüsse sind immer das Produkt von qualitativ richtigen Entscheidungen und Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter (Erfolg = Qualität x Akzeptanz).
Die optimistische Annahme, dass es sich bei Fusionen um Win-Win-Situationen handelt, kann in der Praxis nicht bestätigt werden. Win-Win-Situationen entstehen nur dann, wenn passend zur strategischen und operativen auch über die kulturelle Ausrichtung ein Konsens erreicht wird. Dies setzt allerdings eine genaue Analyse der jeweiligen kulturellen Besonderheiten voraus.
Trotz aller Unterschiede gibt es meist eine positive strategische Überzeugung über die Richtigkeit eines Zusammenschlusses. Synergien werden gesehen, es wird von Zweckehe gesprochen, aber noch nicht von Liebesheirat. Die emotionale Bindungskraft ist unterschiedlich ausgeprägt.
Der zentrale Punkt des neuen Denkens: Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Vom Anspruchsdenken zur Servicebereitschaft, vom „ich will haben“ zum „ich will dienen“. Die Kunst des Dienens liegt in der Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen, einem alten Kaufmannsprinzip, in der Ausgewogenheit von Gemeinwohl und Eigennutz. Die Kunst des Dienens liegt im Dienen, um zu verdienen. Und wer am besten dient, verdient am besten.
Dienstleistung heißt, anderen Nutzen zu bringen. Es sind nicht diejenigen erfolgreich, die ihre Konkurrenten niederkämpfen, sondern jene, die die Anforderungen ihrer Kunden am besten erfüllen. Und sei es dadurch, dass sie für Synergien ihre früheren Konkurrenten empfehlen. Wer die Anforderungen des Kunden erfüllt, der wird gewinnen. Also, lieber kluge Allianzen als schlaue Gegnerschaft. Wer eben keinen Feind findet, muss sich mit einem Partner begnügen.
Wir sind mit diesen Fragestellungen mittendrin in einem Kulturprozess, der mit dem heutigen Tag eine neue Dimension erreicht. Es reicht nicht aus, aus Versatzstücken der beiden alten eine neue Kultur zusammen zu flicken. Es wäre auch ein Fehler, eine der beiden Kulturen verbindlich zu machen. Das Ziel ist, sich auf einen gemeinsamen Normen- und Wertekatalog zu einigen. Aber unterschiedliche Kulturen können wir nicht durch Arbeitsanweisung zusammenschmelzen. Die neue Kultur muss sich entwickeln. Es gilt, von Altem Abschied zu nehmen, Unterschiede klar zu benennen. Die Neuorientierung muss sich auf die Gestaltung der Zukunft beziehen, nicht auf das Aufarbeiten von Vergangenheit, d.h.
Dies baut Vertrauen auf und Vorurteile ab. Das Ziel muss sein:
Zusammen ein neues Ganzes schaffen, das nicht nur mehr, sondern auch etwas anderes sein wird als die Summe seiner Teile.
Keine Veränderung ohne Widerstände
Natürlich gilt es hier und heute, das Beste aus beiden Welten zur Grundlage Ihrer gemeinsamen Zukunft zu machen. Ein Problem ist der Zeitfaktor. Denn um herauszufinden, was das Beste aus beiden Welten ist, bedarf es für jedes Thema, für das eine Wahl getroffen werden soll, klarer Kriterien, objektiver Bewertungsverfahren und exakter Durchführung. Wer jemals die Migration von IT-Systemen intensiv begleitet hat, weiß wovon ich spreche. „Gleiche Augenhöhe“ heißt aber auch, dass Entscheidungen gefällt werden müssen. Hier könnte man abschweifen in die Diskussionen der Abwägungen zwischen Schnelligkeit und Gerechtigkeit. Nur: Getroffene Entscheidungen müssen mit aller Konsequenz stringent umgesetzt werden. Dies kann Konflikte und Widerstände provozieren. Die Frage ist dann:
Wie gehe ich mit diesen Widerständen um?
In den meisten Fällen scheitern Zusammenführungsprozesse eben nicht an den Widerständen selbst, sondern an dem falschen Umgang mit ihnen. Das Problem ist oft mangelnde Entschiedenheit (allen Wohl und niemand Wehe). Keiner wird offen zugeben, dass er eine Veränderung deshalb bekämpft, weil sie seinen persönlichen Interessen zuwiderläuft. Auch Angst wird nicht offen artikuliert. Statt dessen werden diese Gefühle in die Form von Sachargumenten gepackt:
Es wird dann vergeblich versucht, die Widerstände auf der Sachebene abzubauen. Ausgiebige, fruchtlose Diskussionen folgen, das Thema kommt immer wieder auf den Tisch. Sachargumente entwickeln sich weiter oder erledigen sich. Vorgeschobene Argumente dagegen werden immer wieder zur Grundsatzdiskussion erhoben und bringen nicht wirklich weiter. Es geht letztlich um die Trennung von Sache und Person.
Eine Einigung auf der Sachebene war sehr schnell möglich. Jetzt werden aber auch inhaltliche Konflikte gesehen:
Auch nach dem Zusammenschluss behält jedes Unternehmen seine Identität. Aber eine neue gemeinsame Kultur ist eine Orientierunghilfe und Herausforderung für uns alle. Sie enthält Zielsetzungen und Begründungen für unser Handeln. Es ist eine Straßenverkehrsordnung, aber keine „Gleichmacherei“. Wie in einer Familie müssen wir lernen, unter einer gemeinsamen Zielsetzung zu handeln, den anderen aber in seiner Persönlichkeit zu respektieren. Es geht darum, unter der gemeinsamen Zielsetzung Zonen gegenseitigen Respekts zu vereinbaren.
Kulturelle Differenz ist die Angst vor dem Anderen und die Überbewertung des eigenen Verhaltens.
Andererseits können kulturelle Differenzen zwischen zwei Organisationen negative wie positive Auswirkungen auf die Post-Merger-Phase haben. Grundbedingungen, um kulturelle Differenzen zu überwinden, sind:
Nach der Analyse jetzt die Therapie. Veränderungsprozesse sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Die falschen Signale zu Beginn können bereits zu einem Fehlstart führen. Einen zweiten Anfang gibt es nicht. Ich möchte Ihnen daher einen ganzheitlichen Ansatz für einen erfolgreichen Integrationsprozess vorstellen. Zum einen geht es um die Steuerung und Organisation von Kulturprozessen, zum anderen um offene Kommunikation. Der dritte und wichtigste Teil beschreibt die Führung der eigenen Person, das Selbstmanagement als erfolgreiche Basis für Veränderungen.
Der Transformationsprozess von zwei unterschiedlichen Kulturen lässt sich mit einem Schauspiel in drei Akten vergleichen.
Erster Akt: „Den Stein ins Rollen bringen“
Dies ist der Akt des Schlussstrichs, der Loslösung von der Vergangenheit:
Sie sollten dabei im Auge behalten, dass jeder Zusammenschluss für die betroffenen Mitarbeiter immer auch Verluste bedeutet:. Gewachsene soziale Beziehungen zu Kollegen müssen u.U. aufgegeben werden, bisherige Vorgesetzte werden durch neue ersetzt, Tätigkeitsfelder, Verantwortlichkeiten etc. werden neu geordnet, gewohnte Formen der Zusammenarbeit werden verändert, das „alte“ „Wir-Gefühl“ ist nicht mehr selbstverständlich, das Neue, das an seine Stelle treten soll, für die meisten noch nicht erkennbar.
Die Dauer des ersten Aktes lässt sich erheblich abkürzen. Gerade der Aspekt der Kulturanalyse wird bei den meisten Fusionen vernachlässigt. Basisdaten für eine solche Kulturanalyse lassen sich z.B. durch gezielte Interviews von Mitarbeitern und Kunden gewinnen.
Zweiter Akt: „Emotionales Engagement für die gemeinsame Zukunft wecken“.
Der zentrale Punkt ist nicht nur das Verständnis und das Bewusstmachen, sondern auch die Emotionalisierung. Wir müssen es nicht nur wissen, sondern auch wollen. Vom Kopf in den Bauch. „In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst“. Die wichtigste Szene:
Die Entwicklung von Bausteinen einer Vision und eines Leitbildes von der zukünftigen Gestalt des Unternehmens auf der Grundlage einer gemeinsam erarbeiteten Unternehmenskultur.
Unternehmenskultur ist nicht objektivierbar, sie ist die real gelebte, erlebte, praktizierte Werthaltung. Unternehmenskultur drückt sich nicht in harten Fakten und Zahlen aus, sondern vor allem durch emotionale Qualitäten. Eine Unternehmenskultur gibt es immer. Sie ist die Spielregel im täglichen Umgang. Normen und Werte sind Steuerungsgrößen, die das Verhalten emotionalisieren. Sie reduzieren Komplexität, indem sie Klarheit schaffen darüber, was als gut und schlecht gilt, was belohnt oder bestraft wird. Sie machen für jeden Beteiligten das berufliche Umfeld verstehbar, durchschaubar und berechenbar.
Dritter Akt: „Der Umbau“
Im letzten Akt geht es darum, den Neubeginn zu realisieren. Ein Vergleich: Unternehmen sind Gebäude (manchmal altehrwüdige) mit vielen Mauern, Wänden und Fußböden. Nur, wenn man sich nicht scheut, konsequent das Alte zu entfernen, kann aus den bisherigen Gebäuden ein neuer Gebäudekomplex entstehen.
Umwälzende Veränderungen verlangen kreative Zerstörung, sorgfältige Planung und Aufbau des neuen Unternehmens. Um möglichst kurzfristig positive Resultate zu erzielen, sollten unbedingt gleichzeitig folgende Möglichkeiten genutzt werden:
Normen setzen durch Vorbildfunktion
Die Führung muss die Werte, die sie für wichtig hält, klar benennen und vor allem danach handeln. Sie muss den Anfang machen, wenn es darum geht, Vision und Leitbild umzusetzen, neue Formen der Führung und Zusammenarbeit Realität werden zu lassen.
Gemeinsame Arbeit an der Kultur
Die gemeinsame Beschäftigung aller Mitarbeiter mit den angestrebten Veränderungen der bisherigen Unternehmenskulturen ist nicht nur Mittel zum Zweck. Sie ist selbst bereits gelebte Praxis einer neuen, lebendigen Kultur.
Veränderung durch personelle Umbesetzungen von Schlüsselpositionen
Der Erfolg des kulturellen Umbaus steht und fällt mit der Auswahl der „richtigen“ Führungsmannschaft. In die Projektleitung der Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur gehören nur Menschen, mit denen die Dinge in die richtige Richtung bewegt werden können.
Manager aller Bereiche müssen sich als Mittler des Wandels, als so genannte „Change agents“ verstehen und entwickelt werden. An Stelle des besten Fachmanns wird ein Koodinator gesucht, der Vorgesetzte wird zum Coach seines Teams. Führen heißt, sich in die Mitte stellen und andere erfolgreich machen. Dazu gehört auch der Aufbau von Führungsteams , die den Veränderungsprozess in jedem Unternehmensbereich vorantreiben.
Erfolgreiche Veränderungsteams sind eine gesunde Mischung aus Entrepreneuren, Innovatoren und Integratoren.
Alle drei sind wichtig. Der gesunde Mix macht erfolgreich. Die jungen Wilden für das eine Netzwerk können auch die konservativen Elemente eines anderen Netzwerks sein.
Offene Kommunikation – geht das?
Eine offene Kommunikation ist von höchster Wichtigkeit. Das gilt für Sie alle. Erschwert wird eine offene Kommunikation aber häufig durch die Tatsache, dass das Management das Integrationskonzept zunächst erarbeitet und dann Stück für Stück umsetzt.
Das heißt jedoch nicht, dass man mit der Kommunikation warten darf, bis alles ausgearbeitet und entschieden ist. Lässt man Mitarbeiter zu lange im Ungewissen, werden Ängste, Spekulationen und Gerüchte eine gefährliche Eigendynamik entfalten. Halbwahrheiten sind die Folge – die Kommunikation ist in der Defensive.
Der richtige Weg ist genau der umgekehrte. Was auch immer der Stand des Planungs- und Entscheidungsprozesses ist:
Kommunizieren Sie offen und direkt, wo Sie im Augenblick stehen und wie es weitergeht. Dies setzt eine Kommunikationsstrategie voraus, die ein transparentes Informationssystem sowie Plattformen für Kritik, Anregungen und Meinungsaustausch zur Verfügung stellt. Dies kann erfolgen über Fusionszeitungen, anonyme Diskussionsforen im Intranet, Kick-off-Veranstaltungen usw.
Es ist unschädlich, wenn Sie dabei in aller Offenheit sagen, dass Sie bestimmte Dinge noch nicht sagen können, weil die entsprechenden Entscheidungen noch nicht gefallen sind. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern aber, wann diese Entscheidungen fallen und wann Sie darüber informieren werden. Und halten Sie sich daran.
Zur Glaubwürdigkeit gehört auch die Präsenz. Präsenz des Managements bedeutet – um bei einem Beispiel aus der Seefahrt zu bleiben – Anwesenheit auf der Brücke. In Veränderungsprozesses ist die physische Präsenz des Managements eine der entscheidenden Voraussetzungen für das Gelingen.
Die Erfahrungen sind leider häufig gegenteilig. Das Management zieht sich in Meetings zurück, die Türen bleiben verschlossen (weil unangenehme Fragen gestellt werden könnten), Führungskräfte reagieren regressiv (weil selbst von der Veränderung betroffen), Informationen werden aus angeblich „strategischen“ Gründen zu spät, zu wenig, zu viel oder widersprüchlich gegeben.
Veränderung bedingt Information, Kommunikation und vor allem Anwesenheit in einem deutlich gesteigerten Ausmaß.
Die Führung der eigenen Person als Basis für Veränderungen
Nach empirischen Untersuchungen sehen Mitarbeiter von fusionierenden Unternehmen nach dem Start das Vorhaben
Wenn es gelingt, diese 50% durch überzeugende Kommunikationsformen und glaubwürdiges Vorbildverhalten für eine neue Vision und Kultur zu gewinnen, haben wir 80% positiv motiviert. Jede Führungskraft ist immer Vorbild für ihre Mitarbeiter, ob sie das möchte oder nicht. Glaubwürdigkeit, Übereinstimmung von Denken, Reden und Handeln, Verlässlichkeit, aber auch Optimismus und Zuversicht sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur.
Eine vorbildliche Führungspersönlichkeit zeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale aus:
Es geht eben nicht nur um Change-Management, es geht vor allem um „Change the Management". Es geht um Veränderung des Managements selbst. Nur wer sich erfolgreich führen kann, kann auch verantwortungsbewusst andere führen. Selbstmanagement in Veränderungsprozessen ist eine der größten Herausforderungen.
Manager müssen lernen, mit dem „Sowohl-als-auch“ umzugehen. Es gibt sie nicht, die einfache Standardlösung, nach der sich viele sehnen. Führungskräfte müssen den „Spagat“ akzeptieren und lernen, mit der Ambivalenz umzugehen. Es geht nicht um Schnelligkeit oder Mitarbeiterorientierung. Es geht um beides. Die Alternative heißt nicht Kontrolle oder Vertrauen. Wer führen will, muss Kontrolle mit Vertrauen verbinden können. Auch Taktik und Ehrlichkeit schließen sich nicht aus. Der Umgang mit Widersprüchen erfordert innere Unabhängigkeit und Mut zu eigenverantwortlichem Handeln.
Ob und wie Menschen mit den gegensätzlichen Erwartungen und Forderungen klar kommen, hängt zudem von ihrer Bereitschaft ab, Neues auszuprobieren. Das beliebte Argument „Das hab‘ ich immer so gemacht“ ist keines. Wer darauf besteht, blockiert sich selbst. Es existieren meist dritte Wege zwischen zwei sich scheinbar ausschließenden Alternativen. So reagieren Segler ständig auf das sie umgebende Kräftefeld. Sie nutzen die wirkenden Kräfte zur Steuerung ihres Bootes in die gewünschte Richtung. In diesem Sinne wird Segeln zur Metapher für erfolgreiches Führen: Konzentriere Dich auf die Abweichungen. Segeln ist ein kybernetisches Führungsprinzip. Fremde Kräfte nutzen, um das eigene Ziel zu erreichen.
Sie erkennen:
Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, Menschen mit Profil. In einem Unternehmen ohne Identität findet man Leute, die wie Quallen sind: Sie passen sich an, besonders dann, wenn es eng wird. Wichtig für ein Unternehmen sind Schwertfische: Sie ecken an, schwimmen sich frei. Sie entwickeln Kreativität und gehen neue Wege. Konstruktiv „Nein“ zu sagen, ist die Freiheit einer Vertrauenskultur – und der erste Schritt zu einem Profil. Wir brauchen wieder die Begeisterung, die Emotionen, das Engagement, wir brauchen Ecken und Kanten von Persönlichkeiten, die überzeugt „ihre“ Unternehmenskultur leben. Statt Quallen brauchen wir kreative Schwertfische. Wir wollen auch keine angepassten Mitarbeiter, die sich durch Anpassungsintelligenz auszeichnen. Quallen überleben viele Fusionen. Gerade in der Heterogenität besteht auch eine Chance, wenn wir uns gegenseitig helfen, Stärken zu nutzen und Schwächen auszugleichen.
Formulieren Sie eine klare Vision und daraus abgeleitete Leitbilder und Strategien!
Dies sind die Rahmenbedingungen für Ihren Erfolg, wenn Sie bei der Konzeption und Umsetzung möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden.
Kommunizieren Sie ganzheitlich!
Es ist nicht genug, eine Vision zu haben. Man muss sie auch rational und emotional kommunizieren – im Unternehmen und am Markt. Nur so können alle, Management, Mitarbeiter und Kunden, in dieselbe Richtung gehen.
Konkretisieren Sie Ihre Unternehmenskultur durch eindeutige Zielvereinbarungen!
... nicht nur strategisch, sondern auch kulturell. Hohe Ziele heben das Selbstwertgefühl. Der Zielvereinbarungsprozess ist eines der wichtigsten prägenden Elemente der Führungs- und Unternehmenskultur. Der Weg ist das Ziel.
Überwinden Sie den „State of the art“!
Motto: Lieber unerklärlicher Erfolg als wohlanalysiertes Scheitern. Dies ist ein Plädoyer für das intuitive Element im Management. Streben Sie nach dem großen Wurf statt nach den kleinen Schritten.
Delegieren Sie Erfolgskompetenz!
Führungskräfte und Mitarbeiter sollen selbst bestimmen, wie sie ihre Ergebnisse verbessern. Wer Verantwortung an sich reißt, gibt Anderen Freiraum für Entschuldigungen. Entlassen Sie Ihre Manager und Mitarbeiter nie aus dem eigenen Raum der Verantwortung.
Nehmen Sie die Verantwortung für die „neue“ Unternehmenskultur an!
Die Träger und Multiplikatoren einer Veränderungskultur sind alle oberen Führungskräfte – nicht nur der Vorstand. Sie sind verantwortlich für Umsetzungsprozesse und deren Feedback-Kultur, um Fortschritte zu messen bzw. Lücken sichtbar zu machen.
Entwickeln Sie eine Kultur, die den Wandel begrüßt!
Wir müssen lernen, den Wandel zu lieben. Jeder Mensch, jede Kultur, jede Organisation entwickelt sich fortlaufend. Fragen Sie immer: Wie können wir die Umwelt, unsere Kommunikation, unser Verhalten, unsere Strukturen verbessern?
Die Besten können unbequem sein.
Trennen Sie sich nie aus Bequemlichkeit von Unbequemen! Kreative Schwertfische sind es, die den Wandel bewirken.
Wir brauchen überzeugte und neugierige Menschen
... die positiv neue Herausforderungen suchen. Neue Aufgaben sollten selbstbestimmt als positiver Stress (Eu-Stress) erlebt werden.
Haben Sie Spaß an Ihrem gemeinsamen Erfolg.
Zwangsehe oder Liebesheirat oder getrennt vereint? Wer die neue Struktur analysiert, erkennt, dass eine Liebesheirat nahe liegt. Was wäre die Alternative? Jeder wäre Single? Andere Bewerber? Nicht auszudenken.
Ich wäre ein schlechter Berater und Redner, käme ich jetzt nicht zu der Erkenntnis, dass es Liebe sein muss. Möge sie wachsen und gedeihen! Ich gratuliere zu dieser Partnerschaft. Sie alle sollten stolz sein und sich freuen auf die neue Stinnes AG. Ich freue mich auch.
Klaus Linneweh