Der berufliche Alltag vieler Führungskräfte ist zunehmend belastet durch widersprüchliche Erwartungen und Zielkonflikte, von denen sie nicht wissen, wie oder ob sie sich überhaupt lösen lassen. Das globale Umfeld, in dem Unternehmen heute bestehen müssen, ist komplex und oft kaum durch- bzw. überschaubar; es verändert sich zudem in Schwindel erregendem Tempo. Wo früher die eine oder die andere Alternative zum Ziel führte, muss heute abgewogen und die Marschroute immer wieder neu festgelegt werden. Die einfache Standardlösung, nach der sich viele sehnen, – sie existiert nicht. Manager müssen lernen, mit dem „Sowohl-als-auch“ umzugehen. Führungskräfte müssen den „Spagat“ und die Ambivalenz akzeptieren. Es geht nicht um Schnelligkeit oder Mitarbeiterorientierung. Es geht um beides. Die Alternative heißt nicht Kontrolle oder Vertrauen. Wer führen will, muss Kontrolle mit Vertrauen verbinden können. Auch Taktik und Ehrlichkeit schließen sich nicht aus. Der Umgang mit Widersprüchen ist vielen Führungskräften immer noch suspekt und erfordert innere Unabhängigkeit und Mut zu eigenverantwortlichem Handeln.
Viele Führungskräfte, auch seit Jahren erfolgreiche, sind verunsichert, wenn sie mit diesen fundamental veränderten Rollenerwartungen konfrontiert werden. Haben sie ein gutes Verhältnis zu ihren Mitarbeitern und verhalten sich authentisch, unterstellt man ihnen unter Garantie bei nächster Gelegenheit mangelnde Autorität. Dokumentieren sie aber deutlich ihren Leistungsanspruch, wirft man ihnen schnell soziale Kälte vor und vermisst Empathie und Kontaktfähigkeit. Wem es nicht gelingt, diese Widersprüche auszuhalten oder eine tragfähige Balance zwischen ihnen zu finden, wem es nicht gelingt, selbstbewusst eigene Prioritäten zu setzen, wird irgendwann zerrieben oder zum Zyniker, quält sich mit Selbstzweifeln, verliert seine Motivation und taucht ab in die innere Kündigung. Die heutige Unternehmensrealität zeigt, dass der unternehmerische und persönliche Erfolg eine Reise ist und kein Urlaubsort. Die Ursache ist ein vermehrter Umgang mit Unsicherheit und Zwang zur Fehlerakzeptanz.
Dies ist auch der Grund, warum in Deutschland 66 Prozent aller Bankenfusionen nicht erfolgreich waren. Was ist falsch gelaufen? Wo liegen die Gründe für das Scheitern? Ein Vergleich erfolgreicher und nicht erfolgreicher Fusionen macht vor allem eines deutlich:
Es sind nicht in erster Linie die harten, sondern vor allem die weichen Faktoren, die so genannten „Soft Skills“, die Veränderungsprozesse blockieren. Die meisten Veränderungen scheitern:
Darum sind Veränderungskompetenzen im wahrsten Sinn des Wortes überlebenswichtig. Die meisten Veränderungen scheitern letztlich an der fehlenden Akzeptanz der Mitarbeiter. Erfolgreiche Zusammenschlüsse sind immer das Produkt von qualitativ richtigen Entscheidungen und Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter (Erfolg = Qualität x Akzeptanz).
Unternehmenskultur ist nicht objektivierbar, sie ist die real gelebte, erlebte, praktizierte Werthaltung. Unternehmenskultur drückt sich nicht in harten Fakten und Zahlen aus, sondern vor allem durch emotionale Qualitäten. Eine Unternehmenskultur gibt es immer. Sie ist die Spielregel im täglichen Umgang. Normen und Werte sind Steuerungsgrößen, die das Verhalten emotionalisieren. Sie reduzieren Komplexität, indem sie Klarheit schaffen darüber, was als gut und schlecht gilt, was belohnt oder bestraft wird. Sie machen für jeden Beteiligten das berufliche Umfeld verstehbar, durchschaubar und berechenbar.
Die persönliche Herausforderung heißt: Mit Mut, Offenheit und Verantwortung Vertrauen zu schaffen, Impulsgeber zu sein für positive Problemlösungen.
Das bedeutet im Einzelnen:
Statt Misstrauenskultur und Angst, statt fehlendem Selbstbewusstsein und Funktionären, sind Selbstbestimmung, Selbstbewusstsein und Sinnmanagement die zentralen Elemente der neuen Kultur. Wer Leistung will, muss Sinn geben. Wir wollen Sinn, Begeisterung und Freude mit neuer Verantwortung verbinden.
Misstrauenskultur ist die Angst vor dem Anderen und die Überbewertung des eigenen Verhaltens. Grundbedingungen, um kulturelle Differenzen zu überwinden, sind:
Der zentrale Punkt des neuen Denkens: Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Vom Anspruchsdenken zur Servicebereitschaft, vom „ich will haben“ zum „ich will dienen“. Die Kunst des Dienens liegt in der Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen, einem alten Kaufmannsprinzip, in der Ausgewogenheit von Gemeinwohl und Eigennutz. Die Kunst des Dienens liegt im Dienen, um zu verdienen. Und wer am besten dient, verdient am besten.
Dienstleistung heißt, anderen Nutzen zu bringen. Es sind nicht diejenigen erfolgreich, die ihre Konkurrenten niederkämpfen, sondern jene, die die Anforderungen ihrer Kunden am besten erfüllen. Und sei es dadurch, dass sie für Synergien ihre früheren Konkurrenten empfehlen. Wer die Anforderungen des Kunden erfüllt, der wird gewinnen. Also, lieber kluge Allianzen als schlaue Gegnerschaft.
Die neue Vertriebskultur enthält Zielsetzungen und Begründungen für unser Handeln. Es ist eine Straßenverkehrsordnung, aber keine „Gleichmacherei“. Wie in einer Familie müssen wir lernen, unter einer gemeinsamen Zielsetzung zu handeln, den anderen aber in seiner Persönlichkeit zu respektieren. Es geht darum, unter einer gemeinsamen Zielsetzung Zonen gegenseitigen Respekts zu vereinbaren.
Die neue Kultur muss sich entwickeln. Es gilt, von Altem Abschied zu nehmen, Unterschiede klar zu benennen. Die Neuorientierung muss sich auf die Gestaltung der Zukunft beziehen, nicht auf das Aufarbeiten von Vergangenheit, d.h.
Dies baut Vertrauen auf und Vorurteile ab. Das Ziel muss sein:
Zusammen ein neues Ganzes schaffen, das nicht nur mehr, sondern auch etwas anderes sein wird als die Summe seiner Teile.
Wir müssen uns als positive Botschafter für neue Ideen und Problemlösungen verstehen. Führungskräfte aller Bereiche müssen sich als Mittler des Wandels, als so genannte „Change agents“ verstehen und entwickelt werden. An Stelle des besten Fachmanns wird ein Koordinator gesucht, der Vorgesetzte wird zum Coach seines Teams.
Führen heißt, sich in die Mitte stellen und andere erfolgreich machen.
Dazu gehört auch der Aufbau von Teams , die den Veränderungsprozess in jedem Unternehmensbereich vorantreiben. Erfolgreiche Veränderungsteams sind eine gesunde Mischung aus Entrepreneuren, Innovatoren und Integratoren:
Alle drei sind wichtig. Der gesunde Mix macht erfolgreich. Die jungen Wilden für das eine Netzwerk können auch die konservativen Elemente eines anderen Netzwerks sein.
Innovation ist Realität gewordene Kreativität auf allen Ebenen.
Jeder Wandel bringt Veränderungen mit sich, die sich nicht nur in neuen Produkten, sondern auch in neuen Arbeitsweisen, Lebenshaltungen und Denkmustern äußern. Jede Innovation bedeutet ein hohes Risiko. Es gibt keine vertrauten Lösungsmuster. Niemand ist gegen Innovationen an sich, aber die Veränderungen, die sie auslösen, werden oft als Gefährdung – verbunden mit Unsicherheit und Angst – empfunden. Immer aber setzen sie Kreativität voraus: Offenheit im Denken und Handeln, ein klarer Blick bei der Abschätzung der Realisierungschancen, Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen sind entscheidende Voraussetzungen für innovatives Handeln.
Die Aufgabe einer innovationsorientierten Unternehmenskultur besteht darin, die Bedingungen und Freiräume für kreatives Denken und Handeln, für Mut und Vertrauen sicherzustellen. Nur in einem Klima des Vertrauens kann sich Kreativität entfalten. Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern vertrauen, ihnen etwas zutrauen und dies auch zeigen, die sich nicht hinter starren Regeln verstecken, die das Recht auf Fehler zugestehen, die für eine angstfreie Atmosphäre sorgen, fördern Eigenständigkeit, Aufgeschlossenheit, Mut und Neugierde ihrer Mitarbeiter. Innovation wird zur Führungsaufgabe, das schöpferische Potential der Menschen freizusetzen, ihr Ideengut mit Umsetzungswillen zu verbinden und durch Koordination auf gemeinsam akzeptierte Ziele auszurichten. Vergessen wir nicht: Wir werden für unsere Ideen bezahlt – nicht für die Routine.
Ob und wie Menschen mit den gegensätzlichen Erwartungen und Forderungen klar kommen, hängt zudem von ihrer Bereitschaft ab, Neues auszuprobieren. Das beliebte Argument „Das hab‘ ich immer so gemacht“ ist keins. Wer darauf besteht, blockiert sich selbst. Es existieren meistens dritte Wege zwischen zwei sich scheinbar ausschließenden Alternativen. So reagieren Segler ständig auf das sie umgebende Kräftefeld. Sie nutzen die wirkenden Kräfte zur Steuerung ihres Bootes in die gewünschte Richtung. In diesem Sinne wird Segeln zur Metapher für erfolgreiches Führen: Konzentriere Dich auf die Abweichungen. Segeln ist ein kybernetisches Führungsprinzip. Fremde Kräfte nutzen, um das eigene Ziel zu erreichen.
Die meisten Stresssituationen entstehen aus widersprüchlichen Ansprüchen und zu hohen Erwartungen. Entweder ich verändere meine Umwelt oder mich selbst. Beides kann richtig sein, vor allen Dingen dann, wenn sich die Wertsysteme der Betroffenen nicht mehr vereinbaren lassen. In der Regel ist es einfacher, sich selbst zu verändern, seine Einstellung zu überprüfen. Der folgende Satz bedeutet keine Resignation oder fatalistisches Denken, sondern die Aufforderung, Fremdbestimmtheit zu akzeptieren und Selbstbestimmung wieder zu entdecken: „Gott gebe uns die Gelassenheit, Fremdbestimmtheiten zu ertragen, die Kraft, das zu verändern, was wir verändern können, und die Weisheit, zwischen beiden zu unterscheiden“ (Oetinger). Oder auf den Punkt gebracht:
love it
change it
or leave it
but change yourself.
Es geht um das Spannungsverhältnis zwischen Ihnen und Ihrer Umwelt, zwischen Ansprüchen und Realisierungsmöglichkeiten, um Persönlichkeitsentwicklung unter fremdbestimmten Rahmenbedingungen. Wir haben viele Jahre versucht, Menschen „Systemen“ anzupassen. Anpassungsintelligenz galt als Tugend. Herausgekommen sind Menschen ohne Profil, zu jedem Kompromiss bereit, „Ja-Sager“, „Quallen“. Was wir aber in allen Teilen des Lebens brauchen sind Menschen, die wieder nach ihrer Überzeugung handeln, die eins sind mit sich selbst, die Kreativität und heitere Gelassenheit vorleben: Das sind kreative Schwertfische.
Mitarbeiter sehen Veränderungen nach dem Start
Wenn es gelingt, die 50% durch überzeugende Kommunikation und glaubwürdiges Vorbildverhalten für eine neue Herausforderung zu gewinnen, haben wir 80% positiv motiviert. Jede Führungskraft ist immer Vorbild für ihre Mitarbeiter, ob sie das möchte oder nicht. Glaubwürdigkeit, Übereinstimmung von Denken, Reden und Handeln, Verlässlichkeit, aber auch Optimismus und Zuversicht sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur. „Wir müssen sagen, was wir denken, wir müssen tun, was wir sagen und wir müssen sein, was wir tun“. Gemeint ist die Übereinstimmung von Worten und Taten. In einer Untersuchung von rund 1400 Arbeitnehmern stuften Mitarbeiter zu über 90% an erster Stelle gewünschter Managementeigenschaften die Glaubwürdigkeit als sehr wichtig ein.
Eine vorbildliche Führungspersönlichkeit zeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale aus:
Nehmen Sie Ihre Vorbildfunktion ernst. Versuchen Sie, ein aufgeschlossener, glaubwürdiger, verlässlicher, ehrlicher Vorgesetzter zu sein, bei dem Denken, Reden und Handeln übereinstimmen. Seien Sie ehrlich gegenüber sich selbst und gegenüber anderen. Zwingen Sie sich nicht, die Rolle des perfekten Vorgesetzten zu spielen, bleiben Sie authentisch – ein Mensch, der weiß, dass er nicht nur Stärken sondern auch Schwächen hat, der nicht immer perfekt ist, sondern dem auch einmal Fehler unterlaufen. „Vorbildliche“ Führungskräfte sollten sich immer bewusst sein: Gerade weil ihr persönliches Vorbild Ecken und Kanten aufweist und unvollkommen ist, strahlen sie in jedem Fall mehr personale Autorität aus als durch jede noch so perfekt gespielte Kopie.
Herausfordernde Ziele
Formulieren Sie eine klare Vision und daraus abgeleitete Leitbilder und Strategien! Dies sind die Rahmenbedingungen für Ihren Erfolg, wenn Sie bei der Konzeption und Umsetzung möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden. Überprüfen Sie aber Ihre Ziele auch auf Realisierbarkeit. Stress entsteht, wenn die Schildkröte versucht, das Rennpferd zu überholen. Übersteigerte Ansprüche und utopische Ziele sind ständige Quellen für Stress. Realisieren Sie soweit wie möglich selbstbestimmte und herausfordernde Ziele.
Denken Sie positiv.
Nahezu alle Situationen unseres Alltags lassen sich sowohl positiv als auch negativ betrachten und beurteilen. „Bevor du etwas Destruktives sagst zu der Idee eines Anderen, musst du drei Mal etwas Konstruktives sagen.“ Konstruktive Kritik heißt, Unperfektes zu verbessern. Versuchen Sie deshalb in Krisen und belastenden Konflikten immer auch die positiven Aspekte zu sehen. Beunruhigen Sie sich nicht schon vorher über mögliche Stresssituationen, sondern stellen Sie bedrohlichen Ereignissen lohnende Ziele und positive Anreize gegenüber. Lachen Sie auch einmal über sich selbst und entwickeln Sie Sinn für Humor.
„Tue das, was Du tust.“
Tun Sie das, was Sie tun, überzeugt und selbstbestimmt. Leben Sie im Hier und Jetzt. Wir verwechseln immer Vielfältigkeit mit Qualität. „Lerne, dich wieder auf eine Sache zu konzentrieren!“ Entweder Sie essen oder Sie arbeiten. Entwickeln Sie eine Sensibilität für den Augenblick. Trainieren Sie Ihre Wahrnehmungsfähigkeit. In Konfliktsituationen hören Sie auf Ihre „innere“ Stimme und Intuition. „Wenn schon sündigen – dann überzeugt.“ Muße und Meditation fördern den Dialog zwischen Kopf und Bauch. So bleiben Sie authentisch – im Reinen mit sich selbst.
Sie werden für Ihre Ideen bezahlt – nicht für die Routine.
Nicht mehr die vorschriftsmäßige Aufgabenerledigung steht im Vordergrund, sondern das kreative Problemlösen. Reparaturmanagement reicht allein nicht aus. Kreatives Handeln bedeutet, Freiräume zuzulassen, um Neues auszuprobieren, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Wir müssen lernen, weniger aufgabenorientiert, sondern prozessorientiert zu denken. Unsere Zukunftsprobleme bestehen nicht darin, die Dinge richtig zu tun, sondern die richtigen Ideen zu haben und sie dann umzusetzen.
Besser ungefähr richtig als genau falsch
Wer eine Entscheidung trifft, weiß vorher nie, ob sie richtig oder falsch ist. Entscheidungen werden immer unter Unsicherheit getroffen. In den meisten Fällen gibt es keine sichere Entscheidung und auch keine richtige Lösung. Rationalisten und Analysten suchen ständig nach Techniken, damit sie genauere Entscheidungen treffen können. Sie denken linear, monokausal. Sie wollen die Zukunft in die Vergangenheit holen. Das ist nicht möglich. Lieber unerklärlicher Erfolg als wohlanalysiertes Scheitern. Kleine Schritte führen häufig weiter als große Sprünge. Die Stärken der Menschen liegen im emotionalen, im irrationalen Bereich. Bei Entscheidungen und kreativen Lösungen kommt es auf Persönlichkeitsmerkmale wie Mut, Intuition, Risikobereitschaft, Augenmaß und Weitsicht an.
Machen Sie andere erfolgreich.
Sorgen Sie für eine positive Umwelt. Bringen Sie Ihren Mitmenschen mehr Vertrauen und Sympathie entgegen. Hören Sie mehr zu. „Problemlöser“ werden auch für das Zuhören bezahlt. Konzentrieren Sie sich auf Beziehungen zu Menschen, die für Sie stärkend sind. Stellen Sie sich in die Mitte und machen andere, Ihre Kunden, Ihre Mitarbeiter erfolgreich. Das ist die Aufgabe des Coachs, des Trainers. Ein Coach steuert Prozesse und behält die Fäden in der Hand. Ziel ist eine Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe. Wir müssen weg vom Anspruchsdenken, hin zu gegenseitiger Servicebereitschaft. Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Nicht ich will haben, sondern ich will dienen.
Entwickeln Sie emotionales Engagement für Veränderungen.
Wir müssen lernen, den Wandel zu lieben. Jeder Mensch, jede Kultur, jede Organisation entwickeln sich fortlaufend. Fragen Sie immer: Wie können wir die Umwelt, unsere Kommunikation, unser Verhalten, unsere Strukturen verbessern. Wecken Sie emotionales Engagement für die gemeinsame Zukunft! Es geht nicht nur um Sinn und Verständnis, sondern auch um Emotionalisierung. Wir müssen nicht nur wissen, sondern auch wollen, „in Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst.“ Nehmen Sie die Verantwortung für die „neue“ Unternehmenskultur an! Die Träger und Multiplikatoren einer Veränderungskultur sind alle oberen Führungskräfte – nicht nur der Vorstand. Es ist nicht genug, eine Vision zu haben. Man muss sie auch rational und emotional kommunizieren – im Unternehmen und am Markt. Nur so können alle, Management, Mitarbeiter und Kunden, in dieselbe Richtung gehen.
Delegieren Sie Erfolgskompetenz!
Führungskräfte und Mitarbeiter sollen selbst bestimmen, wie sie ihre Ergebnisse verbessern. Wer Verantwortung an sich reißt, gibt Anderen Freiraum für Entschuldigungen. Entlassen Sie Ihre Manager und Mitarbeiter nie aus dem eigenen Raum der Verantwortung. Die Besten können unbequem sein. Trennen Sie sich nie aus Bequemlichkeit von Unbequemen! Kreative Schwertfische sind es, die den Wandel bewirken. Wir brauchen überzeugte und neugierige Menschen, die positiv neue Herausforderungen suchen. Neue Aufgaben sollten selbstbestimmt als positiver Stress (Eu-Stress) erlebt werden.
Haben Sie den Mut zur Muße.
Lernen Sie, drei bis vier Stunden pro Woche allein zu sein. Ohne Partner. Wir brauchen Auszeiten, wir brauchen Kraft und Energie. Sie können nicht übergangslos von einer Rolle in eine andere schlüpfen. Gönnen Sie sich eine Stunde Muße. Ob Sie in dieser Zeit Sport treiben oder sich in die Badewanne setzen und Ihrem Körper und Ihrer Seele Flügel wachsen lassen, ist letztlich egal. Pflegen Sie Rituale für Auszeit und Muße.
Haben Sie Spaß am gemeinsamen Erfolg.
Wir werden für das, was wir tun, nicht automatisch „geliebt“. Genießen Sie ihre Erfolge – auch zusammen mit Ihren Mitarbeitern. Statt sich über Misserfolge zu ärgern, sollten Sie versuchen, Misserfolge als Chance für einen Neuanfang zu sehen. Zeigen Sie anderen, dass Sie sich mit ihnen freuen und zusammen mit ihnen lachen können. Lernen Sie, sich auch wieder über die Kleinigkeiten des Lebens zu freuen – mindestens einmal täglich Freude. „Eu-Eu!“