Das globale Umfeld, in dem Unternehmen heute bestehen müssen, ist komplex und wenig überschaubar. Wo früher die eine oder die andere Alternative zum Ziel führte, muss heute abgewogen und die Marschroute immer wieder neu festgelegt werden. Die einfache Standardlösung, nach der sich viele sehnen, – sie existiert nicht. Führungskräfte müssen lernen, mit dem „Sowohl-als-auch“ umzugehen. Sie müssen den „Spagat“ und die Ambivalenz akzeptieren. Es geht nicht um Schnelligkeit oder Mitarbeiterorientierung. Es geht um beides. Die Alternative heißt nicht Kontrolle oder Vertrauen. Wer führen will, muss Kontrolle mit Vertrauen verbinden können. Auch Taktik und Ehrlichkeit schließen sich nicht aus. Der Umgang mit Widersprüchen ist vielen Führungskräften immer noch suspekt und erfordert innere Unabhängigkeit und Mut zu eigenverantwortlichem Handeln.
Der berufliche Alltag vieler Führungskräfte ist zunehmend belastet durch widersprüchliche Erwartungen und Zielkonflikte, von denen sie nicht wissen, wie oder ob sie sich überhaupt lösen lassen (Capital, 2003): „Führungskräfte sollen verständnisvolle Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter, loyale Kollegen und zugleich knallharte Kostenkiller sein. Sie sollen schnell und effizient sein, aber auch Zeit für ihre Mitarbeiter haben. Sie sollen ihren Mitarbeitern Coaches sein, diese aber gleichzeitig auch kontrollieren und für optimale Resultate sorgen. Sie sollen reibungslose Abläufe garantieren und gleichzeitig als Unternehmer im Unternehmen Neues wagen. Man erwartet von ihnen Teamgeist und ein hohes Maß an Kooperationsfähigkeit, gleichzeitig müssen sie erleben, dass ihre Karrierechancen sinken, wenn es an den nötigen Ellenbogen fehlt“.
Viele Führungskräfte, auch seit Jahren erfolgreiche, sind verunsichert, wenn sie mit diesen fundamental veränderten Rollenerwartungen konfrontiert werden. Haben sie ein gutes Verhältnis zu ihren Mitarbeitern und verhalten sich authentisch, unterstellt man ihnen unter Garantie bei nächster Gelegenheit mangelnde Autorität. Dokumentieren Sie aber deutlich ihren Leistungsanspruch, wirft man ihnen schnell soziale Kälte vor und vermisst Empathie und Kontaktfähigkeit. Wem es nicht gelingt, diese Widersprüche auszuhalten oder eine tragfähige Balance zwischen ihnen zu finden, wem es nicht gelingt, selbstbewusst eigene Prioritäten zu setzen, wird irgendwann zerrieben oder zum Zyniker, quält sich mit Selbstzweifeln, verliert seine Motivation und taucht ab in die innere Kündigung.
Führungskräfte erfahren zunehmend:
Jeder Veränderungsprozess bedeutet immer auch Angst, Unsicherheit und Stress. 93 Prozent aller Führungskräfte sagen, sie „leiden“ in Veränderungsprozessen unter Stress. 70 Prozent der Führungskräfte haben Angst vor Arbeitsplatzverlust und 60 Prozent haben Angst, Fehler einzugestehen. Wir erleben folgende Symptome
Nur wenige sehen den Rollenwechsel spontan als positive Herausforderung oder Chance zur persönlichen Neuorientierung. Dies ist nicht überraschend, sind doch die meisten Führungskräfte von ihrer Ausbildung, ihrer Sozialisation und ihrem Rollenverständnis her kaum auf diesen Rollenwechsel vorbereitet.
Darum ist Selbstmanagement in Veränderungsprozessen eine der größten Herausforderungen. Ziel der hierbei notwendigen Aktivitäten ist es, die eigene Person selbstbestimmt so zu führen, dass man den unvermeidbaren Belastungen des beruflichen und des privaten Alltags wieder mit größerer Gelassenheit und Zufriedenheit begegnen kann. Nur dann wird ein Veränderungsprozess erfolgreich, wenn wir mit der neuen Verantwortung Sinn, Begeisterung und Freude verbinden. Die Aufgabe heißt: Fremdbestimmte Veränderungen zu selbstbestimmten Herausforderungen zu machen. Es geht nicht nur um Change-Management, es geht vor allem um „Change the Management“, also um Veränderung des Managements selbst. Denn nur wer sich selbst erfolgreich führen kann, kann auch andere verantwortungsbewusst führen.
In so genannten „Jungen Unternehmen“ verstehen sich Führungskräfte nicht mehr primär als Manager und Verwalter des menschlichen und materiellen Potenzials ihres Unternehmens, sondern als Leader, die ihrer Mannschaft die Richtung vorgeben und mit ihr gemeinsam erfolgreich sind (Ogger,1992): „Managers do the things right, leaders do the right things“.
Der Erfolg eines Leaders gründet dabei weniger auf seiner rational-legal legitimierten Position, auf der Macht, die ihm qua Funktion zukommt. Selbst Fachkompetenzen und Expertenwissen sind für ihn nur von zweitrangiger Bedeutung (Schaffer, 1995; Regnet, 1994). Erfolgreiche Leader sind diejenigen, denen es auch in schwierigen Situationen gelingt, Mitarbeiter und Kollegen zu inspirieren und mitzureißen, bei den Geführten Achtung, Vertrauen und Zuneigung hervorzurufen.
Forderungen, beispielsweise nach der „charismatischen Führungspersönlichkeit“, wie sie hauptsächlich in den Medien immer wieder gestellt werden, tragen eher zu einer Verstärkung der allgemeinen Verunsicherung bei als zum Abbau individueller Ängste und Widerstände. Vor allem wenn als Beispiel eines charismatischen Führers bevorzugt Ausnahmepersönlichkeiten wie Lee lacocca, der den hochverschuldeten ChrysIer-Konzern binnen kurzem in die Gewinnzone führte, oder Steven Jobs, der bereits mit 21 Jahren die erfolgreiche Computerfirma Apple gründete, zitiert werden. Solche charismatischen Unternehmensführer sind Einzelerscheinungen, die es immer gegeben hat. Ein erfolgreicher Leader ist aber gerade nicht die „lacocca-Kopie“, sondern das „Original“, eine authentische Persönlichkeit, die mit ihren Stärken und auch mit ihren Schwächen für ihre Mitarbeiter und Kollegen glaub- und vertrauenswürdig ist.
Der Wechsel vom einzelkampferprobten Manager zum Leader, zum Mannschaftsführer und Coach, bedeutet im Grunde den Schritt in einen völlig neuen Beruf: An die Stelle des fachkompetenten „Machers“ und „Obersteuerers“ tritt die „hochqualifizierte Dienstleister-Persönlichkeit“ (DopplerlLauterburg, 1994). Eine der wesentlichsten Aufgaben eines Leaders besteht darin, im unmittelbaren Aufgaben- und Verantwortungsbereich ein Arbeitsklima der Offenheit und Aufgeschlossenheit zu schaffen, das Engagement, Einfallsreichtum, schöpferisches Problemlösen und Innovationsfreude potenziell zulässt, anregt und unterstützt.
Ein mit personaler Autorität führender Vorgesetzter vertraut seinen Mitarbeitern. Er versteckt sich nicht hinter einem starren Reglement oder tatsächlichen oder erfundenen Vorschriften. Er gesteht seinen Mitarbeitern das Recht auf Fehler zu und kaschiert nicht seine eigenen Mängel. Er äußert offen seine Meinung und lässt sich bei Kritik und Anerkennung von Fairness und Respekt vor der Person des anderen leiten. An Stelle des besten Fachmanns wird ein Koordinator gesucht, der Vorgesetzte wird zum Coach seines Teams. Leadership heißt, sich in die Mitte stellen und andere erfolgreich machen.
Das bedeutet:
Ob und wie Menschen mit den gegensätzlichen Erwartungen und Forderungen klar kommen, hängt auch von ihrer Bereitschaft ab, Neues auszuprobieren. Das beliebte Argument, „das hab‘ ich immer so gemacht“ ist keines. Wer darauf besteht, blockiert sich selbst. Es existieren meistens dritte Wege zwischen zwei sich scheinbar ausschließenden Alternativen. So reagieren Segler ständig auf das sie umgebende Kräftefeld. Sie nutzen die wirkenden Kräfte zur Steuerung ihres Bootes in die gewünschte Richtung. In diesem Sinne wird Segeln zur Metapher für erfolgreiches Führen: Konzentriere Dich auf die Abweichungen. Segeln ist ein kybernetisches Führungsprinzip. Fremde Kräfte nutzen, um das eigene Ziel zu erreichen. Nachgeben, um gestärkt voranzukommen. Führungskräfte müssen sich als positive Botschafter für neue Ideen und Problemlösungen verstehen.
Im Mittelpunkt der Kritik an Unternehmern und Führungskräften steht der Mangel an Mut zu Risiko und Kreativität. Dieser Mangel vor allem wurde dafür verantwortlich gemacht, dass Deutschland auf dem Gebiet der Spitzentechnologie seine führende Stellung verlor und in der Entwicklung der Produktivität seiner Industrie im internationalen Vergleich zunehmend schlechter abschnitt. Zyniker bemerken: „Wir arbeiten in Unternehmensstrukturen von gestern an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen und keine Vision von den Unternehmensstrukturen von morgen haben.“ Kostensenkung allein schafft noch keine Innovation für zukünftige Märkte. Sparen allein zeigt noch keinen Weg aus der Krise. Auch der Ansatz des Business Reengineering der 80er und 90er Jahre ist zu sehr dem rationalen, analytischen Denken sowie einem mechanistischen Unternehmensbild verhaftet. Vielleicht aber ist genau dies die entscheidende Ursache für die hohe Versagerquote bei den Innovationsvorhaben.
Wenn Produkte und Prozesse immer austauschbarer werden, reicht es nicht mehr aus, sich allein auf den technisch-wissenschaftlichen Sektor zu konzentrieren. Betriebliche Innovation wird in Zukunft vor allem auch soziale und kulturelle Innovation sein müssen, die auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern und Führungskräften, gezielte Veränderungen der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur impliziert. Wir brauchen nicht nur ein anderes Niveau von Qualität und Quantität der Produkte, von Dienstleistungen, Marketing und Vertriebssystemen, sondern vor allem ein neues, auf Effizienz und Effektivität ausgerichtetes ganzheitliches Management, das auch die weichen Faktoren wie Unternehmenskultur und Ethik, Innovations- und Führungskultur, mit einschließt.
Das Fehlen von Kontinuität und vertrauten Mustern rückt die weichen Faktoren, die so genannten „social facts“, wieder stark in den Vordergrund. Unternehmensberater und Analysten beziffern die soziale und kommunikative Kompetenz eines Unternehmens – social facts – mit 40 bis 80 Prozent des Unternehmenswertes. In einer repräsentativen Studie der Willson Learning Corporation zur „Business Performance“, die 14 Organisationen mit 25000 Mitarbeitern umfasste, konnte nachgewiesen werden, dass sich 39 Prozent der Gewinne direkt auf weiche Faktoren wie die Sozialkompetenz des Managements zurückführen lassen (Wilms, 2003). Vordringliches Ziel einer zukunftsorientierten Unternehmensführung sollte es demnach sein, „weiche Faktoren zu harten werden zu lassen“ (Jost, 2003).
Unternehmenskultur ist nicht objektivierbar, sie ist die real gelebte, erlebte, praktizierte Werthaltung. Unternehmenskultur drückt sich nicht in harten Fakten und Zahlen aus, sondern vor allem durch emotionale Qualitäten. Eine Unternehmenskultur gibt es immer. Sie ist die Spielregel im täglichen Umgang. Normen und Werte sind Steuerungsgrößen, die das Verhalten emotionalisieren. Sie reduzieren Komplexität, indem sie Klarheit schaffen darüber, was als gut und schlecht gilt, was belohnt oder bestraft wird. Sie machen für jeden Beteiligten das berufliche Umfeld verstehbar, durchschaubar und berechenbar.
Eine bewusst gestaltete Unternehmens- und Führungskultur ist die am häufigsten vernachlässigte Basis. Dies wird die größte Herausforderung für die Zukunft werden. Motivierte und kreative Mitarbeiter orientieren sich bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes, wie zahlreiche Untersuchungen gezeigt haben, längst nicht mehr in erster Linie an finanziellen Kriterien. Zunehmende Priorität haben für sie der Ruf des Unternehmens, die sinnvolle Übereinstimmung mit den eigenen Werten und das Führungsklima. Jede Unternehmenskultur steht und fällt mit der Glaubwürdigkeit, Authentizität und sozialen Kompetenz ihrer Führungskräfte. Ob es einem Unternehmen gelingt, „Geldkapital“ effektiv in „Meinungskapital“ (Birkigt, Stadler, Funck,1995; Bolz, 1999) zu verwandeln, hängt entscheidend davon ab, ob das Management über die notwendigen sozialen Kompetenzen verfügt und in der Lage ist, die Mitarbeiter auch in Krisensituationen auf der Basis gegenseitigen Respekts und Wertschätzung motivierend zu führen. „People leave managers, not companies“ – so das Fazit einer Untersuchung des Gallup-Instituts in den USA (Buckingham, Coffman, 1999).
Die Bewertung des Führungs- und Verhaltensstils – die Steuerung oder Governance – ist zu einem zentralen Maßstab geworden. So werden jährlich Rankings durchgeführt, z.B. über die „100 Best Companies to Work For in America“ (Gazdar, Kirchhoff, 2004). Für die Unternehmen ist ihr Ranking-Platz eine wichtige Aussage über ihre Chance, hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen oder an das Unternehmen binden zu können. Gleichzeitig bedeuten massive Herab- oder Hinaufstufungen messbare Umsatzeinbußen oder -steigerungen. Unternehmen, die nicht regulierend und steuernd eingreifen, riskieren negative Folgen im Bereich der weichen Faktoren und langfristig auch im Bereich des ökonomischen Erfolges. Es zahlt sich also in jedem Fall aus, den mühsamen Weg einer bewussten Gestaltung der eigenen Führungskultur zu beginnen. „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, müssen wir zulassen, dass sich alles verändert“ (Guiseppe Tomaso di Lampedusa, 1896-1957, ital. Schriftsteller). Die entscheidende Herausforderung besteht darin, emotionales Engagement für eine neue gemeinsame Zukunft zu wecken. Wer Leistung fordert, muss Sinn geben.
Der zentrale Punkt des neuen Denkens:
Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Vom Anspruchsdenken zur Servicebereitschaft, vom „ich will haben“ zum „ich will dienen“. Die Kunst des Dienens liegt in der Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen, einem alten Kaufmannsprinzip, in der Ausgewogenheit von Gemeinwohl und Eigennutz. Die Kunst des Dienens liegt im Dienen, um zu verdienen. Und wer am besten dient, verdient am besten.
Dienstleistung heißt, anderen Nutzen zu bringen. Es sind nicht diejenigen erfolgreich, die ihre Konkurrenten niederkämpfen, sondern jene, die die Anforderungen ihrer Kunden am besten erfüllen. Und sei es dadurch, dass sie für Synergien ihre früheren Konkurrenten empfehlen. Wer die Anforderungen des Kunden erfüllt, der wird gewinnen. Also, lieber kluge Allianzen als schlaue Gegnerschaft. Wie in einer Familie müssen wir lernen, unter einer gemeinsamen Zielsetzung zu handeln, den anderen aber in seiner Persönlichkeit zu respektieren. Es geht darum, unter einer gemeinsamen Zielsetzung Zonen gegenseitigen Respekts zu vereinbaren.
Die Innovation ist zu einem der gefragtesten Wirtschaftsgüter geworden, dessen Bedeutung mittelfristig noch weiter steigen wird. Ein Faktum, das der überwiegenden Mehrheit der Unternehmer und Führungskräfte durchaus bekannt ist. Wenn es aber darum geht, aus dem theoretischen Wissen um die Erfordernisse künftiger Erfolge konkrete Folgerungen zur Realisierung entsprechender Maßnahmen im unternehmerischen Alltag zu ziehen, herrscht vielfach Hilflosigkeit. Wenn der Begriff der „Krise“ gebraucht wird, dann meint dies eine Situation mit ganz besonderen Merkmalen: Die zunehmende Komplexität der Umwelt und der Arbeitsabläufe lässt viele Lösungen möglich erscheinen. Unternehmensentscheidungen werden immer weniger rechenbar. Jede Innovation bedeutet ein hohes Risiko. Es gibt keine vertrauten Lösungsmuster, Führungskräfte und Unternehmen fühlen sich dem steigenden ökonomischen und emotionalen Druck nicht mehr gewachsen. Niemand ist gegen Innovation an sich, aber die Veränderungen, die sie auslöst, werden oft als Gefährdung – verbunden mit Unsicherheit und Angst empfunden. Blockaden gegen Innovationen sind deshalb verständlich und normal.
Die unternehmerische Haltung ist folglich gekennzeichnet durch
Kreative Problemlösungen und erfolgreiche Innovationen können nicht allein dadurch erzielt werden, dass man einige „hochkreative Köpfe“ einkauft und ansonsten alles beim Alten belässt. Der Einfallsreichtum dieser Hochkreativen würde in einem kreativitätsfeindlichen Umfeld sehr schnell versiegen. Innovative Leistungen lassen sich dann optimieren, wenn man Wissen, Problemlösefähigkeiten und Motivation aller „anonymen Kreativen“ systematisch bündelt, fördert und unterstützt. So sind erfolgreiche Veränderungsteams eine gesunde Mischung aus Entrepreneuren, Innovatoren und Integratoren:
Alle drei sind wichtig. Der gesunde Mix macht erfolgreich. Die „jungen Wilden“ für das eine Netzwerk können auch die konservativen Elemente eines anderen Netzwerks sein.
Innovation ist Realität gewordene Kreativität auf allen Ebenen. Jeder Wandel bringt Veränderungen mit sich, die sich nicht nur in neuen Produkten, sondern auch in neuen Arbeitsweisen, Lebenshaltungen und Denkmustern äußern. Innovationen sind das Ergebnis von Denk- und Handlungsprozessen, deren spezielle Abläufe nicht von vornherein bekannt und vorhersagbar sind. Immer aber setzen sie Kreativität voraus: Offenheit im Denken und Handeln, ein klarer Blick bei der Abschätzung der Realisierungschancen, Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen sind entscheidende Voraussetzungen für innovatives Handeln.
Für Innovationsprozesse brauchen wir ein offenes Klima, das nicht nur den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen unterstützt, sondern auch ein aktives Mitgestalten des Wandels ermöglicht und fördert. Menschen handeln vorzugsweise auf der Basis von Kontinuität. Wandel löst zumindest gemischte Gefühle aus. Unternehmen sind aber nur auf Dauer erfolgreich, wenn sie sich dem Wandel stellen und nicht „verkrusten“. Dies erfordert eine „offene“ Organisation, die kontinuierlich „lernt“, die Veränderungen in sich selbst und ihrer Umgebung erkennt, verarbeitet und als Innovation einführt. Eine positive Einstellung zum Wandel ist um so nötiger, je rascher sich der Wandel vollzieht. Nur innovative Unternehmen werden aus dem Wandel Nutzen ziehen.
Die Aufgabe einer innovationsorientierten Unternehmenskultur besteht darin, die Bedingungen und Freiräume für kreatives Denken und Handeln, für Mut und Vertrauen sicherzustellen. Ein kreatives Unternehmensklima sollte:
Nur in einem Klima des Vertrauens kann sich Kreativität entfalten. Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern vertrauen, ihnen etwas zutrauen und dies auch zeigen, die sich nicht hinter starren Regeln verstecken, die das Recht auf Fehler zugestehen, die für eine angstfreie Atmosphäre sorgen, fördern Eigenständigkeit, Aufgeschlossenheit, Mut und Neugierde ihrer Mitarbeiter. Innovation wird zur Führungsaufgabe, das schöpferische Potenzial der Menschen freizusetzen, ihr Ideengut mit Umsetzungswillen zu verbinden und durch Koordination auf gemeinsam akzeptierte Ziele auszurichten. Vergessen wir nicht: Wir werden für unsere Ideen bezahlt – nicht für die Routine.
Neue Anforderungen nach Fusionen (Merger)
Mitarbeiter in zwei Drittel aller Unternehmen sind unzufrieden mit ihrer gegenwärtigen Unternehmenskultur und äußern den Wunsch nach gezielter Veränderung (Jost, 2003). Besonders hoch ist der Bedarf nach gezielter Einflussnahme immer dann, wenn wie bei Fusionen mehrere unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen und zu einer neuen Ganzheit zusammenfinden müssen.
Seit Mitte der 90er Jahre herrscht eine Art „Fusionsfieber“. Rund um den Globus fusionieren immer mehr Unternehmen, um in Zeiten sich wandelnder Märkte und wachsender Globalisierung konkurrenzfähig zu bleiben. In Amerika waren bereits Anfang der 90er Jahre ca. 45 Prozent der arbeitenden Bevölkerung persönlich von Fusionen betroffen; in Europa werden es in den nächsten Jahren ca. 50 Prozent sein. Die Ergebnisse der bisherigen Fusionspraxis sind allerdings ernüchternd.
Die optimistische Annahme, dass es sich bei Fusionen um Win-Win-Situationen handelt, kann in der Praxis nicht bestätigt werden. Win-Win-Situationen entstehen nur dann, wenn passend zur strategischen und operativen auch über die kulturelle Ausrichtung ein Konsens erreicht wird. Es sind nicht in erster Linie die harten, sondern vor allem die weichen Faktoren, die so genannten „soft facts“, die den Fusionsprozess stagnieren oder scheitern lassen. Fusionen scheiterten letztlich an der fehlenden Akzeptanz der Mitarbeiter. Erfolgreiche Zusammenschlüsse sind immer das Produkt von qualitativ richtigen Entscheidungen und Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter (Erfolg = Qualität x Akzeptanz).
Dieses Fusions- oder „Merger-Syndrom“ ist auch der Grund, warum in Deutschland 70 Prozent aller Veränderungsmaßnahmen scheitern, vor allem
Unternehmen sind wie Gebäude (manchmal altehrwürdige) mit vielen Mauern, Wänden und Fußböden. Nur wenn man sich nicht scheut, konsequent das Alte zu entfernen und Neues hinzuzufügen, kann aus den bisherigen Gebäuden ein neuer Gebäudekomplex entstehen. Umwälzende Veränderungen verlangen kreative Zerstörung, sorgfältige Planung und Aufbau des neuen Unternehmens. Jede tiefer gehende Veränderung erzeugt Angst und Verunsicherung. Es ist nur natürlich, dass sie zunächst erst einmal auf Ablehnung stoßen wird. Widerstand und Konflikte sind unvermeidlich. Nach empirischen Untersuchungen sehen Mitarbeiter von fusionierenden Unternehmen nach dem Start das Vorhaben
Wenn es gelingt, diese 50 Prozent durch überzeugende Kommunikationsformen und Sinnvermittlung für eine neue Vision und Kultur zu gewinnen, hätten wir 80 Prozent positiv motiviert. Die wichtigste Aufgabe: Die Entwicklung von Bausteinen für eine Vision und eines Leitbildes auf der Grundlage einer gemeinsam erarbeiteten Unternehmenskultur.
Das Ziel muss sein: Gemeinsam ein neues Ganzes schaffen, das nicht nur mehr, sondern auch etwas anderes sein wird als die Summe seiner Teile. Auch nach dem Zusammenschluss behält jedes Unternehmen seine eigenständige Teilidentität. Eine so genannte „common ingroup“, d.h. eine gemeinsame, geteilte Identität, steht weiteren individuellen Zugehörigkeiten der Fusionspartner nicht im Wege. Aber eine neue gemeinsame Kultur ist eine Orientierungshilfe und Herausforderung für alle. Sie enthält Zielsetzungen und Begründungen für unser Handeln. Es ist eine Straßenverkehrsordnung, aber keine „Gleichmacherei“.
Anforderungen für die Zukunft: Ethik und Verantwortung
Viele Menschen verbinden mit dem Wort „Ethik“ einen Normen-Katalog zur eigenen Orientierung in der Selbstverantwortung. Das Ziel ethisch verantworteten Handelns ist die Erhaltung und Entfaltung personalen Lebens. Ethisch gut handelt ein Mensch genau dann, wenn er das Leben von anderen erhält und entfaltet: „Handle stets so, dass Du dein und fremdes personales Leben eher mehrst denn minderst“ (Löhner, 1997). Der zentrale Punkt dieses Denkens: Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Vom Anspruchsdenken zur Servicebereitschaft, vom „ich will haben“ zum „ich will dienen“. Die Kunst des Dienens liegt in der Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen, einem alten Kaufmannsprinzip, in der Ausgewogenheit von Gemeinwohl und Eigennutz. Dienstleistung heißt, anderen Nutzen zu bringen. Es sind nicht diejenigen erfolgreich, die ihre Konkurrenten, Mitarbeiter und Kollegen niederkämpfen, sondern jene, die die Anforderungen ihrer externen und internen Kunden am besten erfüllen. Die Kunst des Dienens liegt im Dienen, um zu verdienen. Wer andere erfolgreich macht, wird selbst erfolgreich.
Zahlreiche Unternehmer sehen zwar durchaus die theoretische Notwendigkeit einer moralisch-ethischen Begründung wirtschaftlichen Handelns, sind aber äußerst skeptisch, sobald es um die Umsetzung in konkretes Handeln geht. Äußerungen wie „ethisches Gesäusel“ oder „nichtssagende Leitbildpoesie“, die man sich bestenfalls in Zeiten wirtschaftlicher Hochkonjunktur leisten könne, sind in diesem Zusammenhang häufig zu hören. Die in den letzten Jahren von vielen Unternehmen verabschiedeten wertorientierten Leitlinien zur Unternehmensphilosophie sind in den Augen dieser Skeptiker nicht viel mehr als eine Art Feigenblatt. Sie dienten zwar der Beruhigung des eigenen Gewissens, seien aber ansonsten wenig hilfreich, um in der Realität bei ständig härter werdendem globalem Konkurrenzkampf ökonomisch erfolgreich bestehen zu können.
Dabei wird allerdings eines übersehen: Der Markt ist zu keiner Zeit das einzige Regulativ unternehmerischen Handelns gewesen. Unternehmen sind nicht nur rein wirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche Akteure. Ihr Handeln vollzieht sich in einem gesellschaftlichen Raum, in dessen Rechts-, Werte- und Normensystemen sie eingebunden sind. Das, was Unternehmen tun oder unterlassen, hat soziale Auswirkungen, unterliegt gesellschaftlicher Bewertung. Nicht nur Firmen, die in ökologisch, politisch, kulturell oder medizinisch sensiblen Bereichen tätig sind, sehen sich gegenwärtig einem wachsenden öffentlichen ethischen Legitimationsdruck ausgesetzt.
Die Menschen spüren, dass das freie Spiel der Kräfte an seine Grenzen zu stoßen scheint. Die „Sachlogik“ des Marktes kann nicht länger das alleinige Kriterium unseres Handelns sein. Viele fragen sich, ob wir alles tun dürfen, was wir tun können. In zunehmendem Maße setzt sich die Einsicht durch, dass nicht alles, was momentan legal und ökonomisch sinnvoll ist, auch langfristig sittlich und moralisch gut ist. Philosophen (Jonas, 1983) sprechen in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit einer Ethik der Verantwortung, die auch die Fernwirkung menschlichen Handelns miteinbeziehen müsse. Verantwortung ist dann „vernünftige Selbstbindung“.
Die Frage nach einer ethischen Begründung unternehmerischer Handlungen, beschäftigt allerdings nicht nur die Öffentlichkeit, sondern mindestens ebenso stark die Führungskräfte selbst. Mehr als 50 Prozent der befragten Topmanager gaben an, häufig ethisch relevante Entscheidungen treffen zu müssen, aber nur knapp 10 Prozent trauten sich selbst die hierfür notwendige Kompetenz zu. Für sie besteht eine große Differenz zwischen dem persönlichen moralischen Empfinden und den Möglichkeiten, diesem im beruflichen Alltag gerecht werden zu können. In ethischen Konfliktsituationen neigt die überwiegende Mehrheit dazu, die Verantwortung auf das Unternehmen als Ganzes abzuschieben oder sich durch den Verweis auf ökonomische Sachzwänge zu entlasten. Sie sind sich bewusst, dass sie – auch aus Karrieregründen – immer wieder Entscheidungen fällen, die sie im Grunde moralisch missbilligen (Karmasin, 1996).
Letztlich kann sich keine ernstgemeinte Unternehmensethik einer Beantwortung der Frage nach der Begründung des Gewinnprinzips, nach dem Zusammenhang zwischen der „Quantität des erzielbaren Gewinns und der Qualität der eingesetzten Mittel und Strategien“ entziehen (Ulrich, 1997). Ziel ist es, eine Integration zu finden zwischen ökonomischer und ethischer Vernunft, zwischen dem, was für das betreffende Unternehmen gegenwärtig wirtschaftlich sinnvoll ist, und dem, was die ethisch dominanten Fragen des unternehmerischen Umfeldes ausmacht. Eine erste Orientierungshilfe kann die pragmatisch formulierte normative Zielforderung sein:
„Optimiere den Gewinn, solange dem keine ethischen Bedenken entgegen stehen, andernfalls gib den ethischen Bedenken soweit nach als noch ein angemessener und rechtfertigbarer Gewinn gesichert ist“ (Karmasin, 1996).
Vor allem in der US-amerikanischen Wirtschaft beginnt sich diese Einsicht mehr und mehr durchzusetzen. Vorreiter waren einige Rüstungsunternehmen, die sich nach einer Reihe von Skandalen bereits Mitte der 80er Jahre zu einer Initiative zusammenschlossen und sich verpflichten, künftig bestimmte ethische Werte einzuhalten. Wachsender ökonomischer Erfolg und steigende öffentliche Akzeptanz bestätigen die Richtigkeit dieser Entscheidung. Heute gibt es bereits in mehr als 100 Unternehmen der USA Ethikprogramme. Jedes dieser Unternehmen hat ein so genanntes Ethikbüro, geleitet von einem hohen Manager, das Maßnahmen zur Umsetzung der Programme erarbeitet und Verstößen nachgeht.
Seit einigen Jahren wird regelmäßig eine Liste veröffentlicht, in der die 500 wichtigsten US-Firmen hinsichtlich der von ihnen glaubhaft übernommenen gesellschaftlichen Verantwortung beurteilt werden. „Als Entscheidungshilfe für Konsumenten, die diese Unternehmen via Markt wieder für ihre Haltung belohnen können“ (Karmasin, 1996). Ethisches Verhalten kann sich also durchaus, vor allem wenn die Öffentlichkeit aufgeklärt wird, auch ökonomisch „rechnen“. Auf jeden Fall sind unternehmensethische Maßnahmen langfristig rentable Investitionen in Image und Glaubwürdigkeit (Springer, 1998). Optimisten wagen sogar die Voraussage, dass „ethisches Geschäftsverhalten im Wettbewerb unschlagbar“ sein wird. Unternehmensethik ist damit verantwortungsbewusst reflektierte und gestaltete Unternehmenskultur.
Stärkung und Erweiterung von Kompetenzen
Die komplexen Führungsaufgaben eines modernen, zukunftsorientierten Unternehmens lassen sich mit Spezialkenntnissen und Expertenwissen allein nicht bewältigen. Neben Fachwissen gewinnen soziale Kompetenz und Authentizität der Führungskraft eine zunehmende Bedeutung für erfolgreiche „Leadership“. Führungskräfte der Zukunft sind deshalb nicht nur „Generalisten“ mit den zentralen Aufgaben Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle, sondern auch „Human Quality Manager“ mit einer hohen Qualifikation auf dem Gebiet der Menschenführung – eine wichtige Voraussetzung, gerade unter den Bedingungen einer immer hektischeren und unübersehbareren Arbeitswelt. Sich diese fachlichen und sozialen Kompetenzen anzueignen, zu erhalten, zu stärken und weiter zu entwickeln ist eine zentrale Aufgabe während des gesamten Berufslebens.
Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Führungskraft zu Beginn ihrer Laufbahn alle oben genannten Voraussetzungen erfüllt, ist recht gering, zumal sich die Universitätsausbildung fast ausschließlich auf die Vermittlung von Fachwissen beschränkt. Noch immer spielen die so genannten „soft skills“, soziale Kompetenzen im Führungsbereich, während der Ausbildung potenzieller Führungskräfte praktisch keine Rolle. Eine Ausnahme bildet die FH München, die ab dem Wintersemester 2003 einen Lehrstuhl für so genannte Schlüsselqualifikationen einrichtet und damit die soft skills in die Ausbildung integriert (Schmidt, 2003).
Im Bereich der Weiterbildung innerhalb der Unternehmen zeichnen sich seit einigen Jahren interessante Neuerungen ab:
Angesichts von Globalisierung und sich ständig erhöhender Veränderungsgeschwindigkeit im Umfeld der Unternehmen ist Wissen mehr und mehr zur wettbewerbsentscheidenden Ressource geworden. Dauerhaft erfolgreich werden nur diejenigen Unternehmen bleiben, die sich selbst als lernende Organisation begreifen und den Wissensfluss innerhalb des Unternehmens nicht länger dem Zufall überlassen. Weil sie dies erkannt haben, bemühen sich zunehmend mehr Unternehmen um die Implementierung einer lernorientierten Unternehmenskultur, die geeignet ist, eine wissensgenerierende Kommunikation innerhalb und zwischen den Hierarchieebenen und Abteilungen zu unterstützen.
In Management- und IT-Fachzeitschriften dominieren z.Zt. Artikel über Wissens- bzw. Knowledgemanagement. Nicht nur große, sondern mehr und mehr auch kleinere und mittelständische Unternehmen stellen Wissensbilanzen auf, legen Datenbanken an, implementieren Intranets, um den Informationsfluss zu effektivieren, den kollektiven Wissensbestand zu erhöhen und für alle Mitarbeiter problemlos nutzbar zu machen. Mehr und mehr Großunternehmen gründeten in den letzen Jahren eigene Firmenhochschulen, sogenannte Corporate Universities, die sich der Herausforderung des kontinuierlichen Lernens und des Wandels in dem jeweiligen Unternehmen gezielt annehmen sollen. Die Themenschwerpunkte zielen vor allem auf die Aktualisierung des Managementwissens im Bereich der fachlichen aber auch der sozialen Kompetenzen: Manager in Führungspositionen, deren Universitätsabschluss in aller Regel mehr als 10 bis 15 Jahre zurückliegt, sollen mit den neuesten Management-, Marketing- und Führungskonzepten vertraut gemacht werden. Sie sollen Gelegenheit bekommen, ihr Wissen im Bereich strategischen Denkens und Handelns unter den Bedingungen globalen Wettbewerbs und globaler Verantwortung zu erweitern, interkulturelle Kompetenzen zu erwerben etc.
Wer Führungsaufgaben übernehmen will und übernimmt, – und nicht nur der – muss sich auf lebenslanges Lernen einlassen. Wer nicht weiß, welche Anforderungen auf ihn zukommen, wer nicht beurteilen kann, ob er die erforderlichen Voraussetzungen mitbringt, wer im Unternehmen nicht die Möglichkeit hat, fehlende Kompetenzen zu erwerben, persönliche Schwächen oder Defizite abzubauen, wird seine Arbeitssituation u.U. schon nach relativ kurzer Zeit als Überforderung und als eine ständige Quelle von psychischem Stress erleben. Wer sich wirksam vor negativem Stress und seinen Folgen, vor Überforderung und vor Misserfolgen schützen will, sollte deshalb das Prinzip des „lebenslangen Lernens“ zum zentralen Leitmotiv seines gesamten Lebens machen: Lernen ist wie Schwimmen gegen den Strom. Wer damit aufhört, treibt zurück.
Einmal erworbene Kenntnisse und Kompetenzen sind in immer kürzeren Zeiträumen überholt. Die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen ist deshalb langfristig der einzige wirksame Schutz vor Kompetenzverlust. Wer sich hinter der Ausrede „Dafür bin ich zu alt“ verschanzt, vergibt die Chance, auf Veränderungen aktiv Einfluss zu nehmen, sie in positiver Weise zu beeinflussen. Auch Lernen ist eine Form der Persönlichkeitsentwicklung. Führungskräfte, die aktiv und selbstbestimmt mit ihrem Wissen und ihren Fachkenntnissen auf dem aktuellen Stand sein und bleiben wollen, sollten es sich zur Gewohnheit machen, alle ihnen verfügbaren Möglichkeiten zur „Weiterbildung“ auch tatsächlich auszuschöpfen. Konkret heißt das:
Von wenigen „Seiteneinsteigern“ abgesehen, haben die meisten Führungskräfte ihre Karriere als hochqualifizierte Akademiker mit profundem Wissen in ihren jeweiligen Spezialgebieten begonnen. Je weiter sie in der Hierarchie aufsteigen, desto deutlicher wird, dass die komplexen Führungsaufgaben eines modernen Unternehmens mit Spezialistentum und Expertenwissen allein nicht zu bewältigen sind. Wer als Führungskraft dauerhaft erfolgreich sein will, von dem werden zusätzliche Kompetenzen erwartet:
Erfolgreiche Manager sind in erster Linie „Generalisten“, die in der Lage sind, ihr Unternehmen und die in ihm Beschäftigten auf der Grundlage personaler Autorität zu führen. Sie sind der Mannschaftsführer oder Coach, der Visionen entwickelt, andere inspirieren und mitreißen kann, der die Fähigkeit besitzt, in seinem Unternehmen ein Klima der Offenheit und Aufgeschlossenheit zu schaffen, das Engagement, Einfallsreichtum, schöpferisches Problemlösen und Innovationsfreude zulässt, anregt und unterstützt.
Dies setzt eine Persönlichkeit voraus, die sich ihrer Vorbildfunktion bewusst ist, die auf Grund ihrer persönlichen Integrität von anderen als Vorbild akzeptiert wird und sowohl ein hohes Maß an intellektuellen als auch an sozialen Kompetenzen mitbringt.
Im Bereich der intellektuellen Kompetenz werden von einer Führungskraft neben beruflichen Kenntnissen vor allem Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, ein Gespür für Trends, Risiken und Chancen im Bereich der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen vorausgesetzt. Erwartet werden ferner eine über die beruflichen Belange hinausreichende Interessenbreite, die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen, Kreativität im Bereich der Problemlösung der Entwicklung von Visionen und der Umsetzung von Innovationen, sowie eine weit über dem Durchschnitt liegende Fähigkeit zu einem vernetzten, zukunftsorientierten Denken, das der Komplexität der von ihnen zu verantwortenden Entscheidungen gerecht wird.
Führungskräfte sollten Visionäre sein, Vordenker, die über die Fähigkeit zur Antizipation verfügen und sich vorstellen können, wie die Welt in Zukunft aussehen wird bzw. aussehen könnte. Sie sollten antizipieren können, welche Folgen Entscheidungen, die heute von ihnen getroffen werden, auf diese Zukunft haben werden. Gleichzeitig sollten sie einen klaren Blick für die Realität besitzen, um Akzeptanzen, Chancen und Risiken ihrer Entscheidungen nüchtern abzuwägen. Die zunehmende Internationalisierung erfordert zudem die Fähigkeit zu einem Denken, Planen und Handeln in globalen Zusammenhängen, profundes Wissen über unterschiedliche kulturelle Mentalitäten und Selbstverständlichkeiten, kulturelle Aufgeschlossenheit und die Fähigkeit, sich vorbehaltlos auf andere Personengruppen, Kulturen und Werthaltungen einstellen zu können.
Wichtige soziale Kernkompetenzen für Manager sind neben mehrsprachiger kommunikativer Kompetenz vor allem ein hohes Maß an Menschenkenntnis, Verantwortungsbewusstsein sowie Team- und Konfliktfähigkeit. Vor allem in Zeiten der Umorientierung, bei Fusionierungen etc. sind Personen mit sozialer Sensibilität, Einfühlungsvermögen und ausgeprägter Chaos-Toleranz gefragt.
Der permanent hohe Verantwortungsdruck, der den Alltag jeder Führungskraft kennzeichnet, kann auf Dauer nur von Persönlichkeiten ausgehalten werden, die in der Lage sind, sich selbst effektiv zu führen, und gelernt haben, schonend mit ihren psychophysischen Ressourcen umzugehen.
Insgesamt ergibt sich also ein sehr komplexes Anforderungsprofil, das durch traditionelle Weiterbildungsmaßnahmen kaum entwickelt werden kann. Dies liegt zum einen daran, dass sich die hier geforderten Kompetenzen – im Unterschied zu reinen Wissenskompetenzen - zum einen nur schwer operationalisieren und in konkrete Lerninhalte transformieren lassen. Zum anderen wäre es wenig effektiv, sie isoliert voneinander trainieren zu wollen. Weiterbildung für Führungskräfte kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie bei jeder Einzelmaßnahme immer die Weiterentwicklung der gesamten Person, die Optimierung aller Potenziale der Führungspersönlichkeit im Blick hat.
Das folgende Kompetenzprofil zeigt die Komplexität aber auch die Ganzheitlichkeit von Anforderungen, die in Auswahlverfahren, Bewerbungs- und Einstellungsgesprächen überprüft werden.
Selbstkompetenz in der Führungsrolle: Vorbildfunktion
Die Individualisierung unserer Gesellschaft weckt das Bedürfnis nach stärkerer Orientierung. Eine Expertenbefragung, die 2002 in den 350 größten Unternehmen sowie 210 öffentlichen Verwaltungen in der Schweiz durchgeführt wurde (Jost, 2003), nannte die wichtigsten „Motoren“ der eigenen Unternehmenskultur:
Glaubwürdigkeit, Übereinstimmung von Denken, Reden und Handeln, Verlässlichkeit, aber auch Optimismus und Zuversicht sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur. Jede Führungskraft ist immer Vorbild für ihre Mitarbeiter, ob sie das möchte oder nicht (Linneweh). Die Vorbildfunktion ist eine der wichtigsten Säulen jeder Unternehmenskultur. Im Unterschied zu anderen Führungsinstrumenten ist sie ständig präsent. Jede Führungskraft sollte daher alles tun, um richtig verstanden zu werden. Wer als Vorgesetzter
Gefragt ist weniger jemand, der „innerbetrieblichen Populismus“ verbreitet als vielmehr eine Persönlichkeit, die ihre Mitarbeiter mittels emotionaler und rationaler Beteiligung für die Verwirklichung der unternehmerischen Ziele gewinnen kann. Ihr Hauptanliegen wird darin bestehen, eine auf Eigendynamik angelegte hochmotivierte Leistungsgemeinschaft zu schaffen und diese durch Anregungen, Koordination und Zielabsprachen wach zu halten. Damit ihr dies gelingt, muss sie selbst das, was für andere nachahmenswert sein soll, glaubwürdig vorleben und Selbstvertrauen, Mut und positive Gefühle als Werte der Arbeitsgemeinschaft etablieren.
Als Führungskraft kommt es darauf an, seine Wirkung auf andere Menschen zu kennen und anderen selbst Vorbild zu sein. Auf die Frage, „Was bedeutet es für mich persönlich, die Führungsrolle mit personaler Autorität und glaubwürdig mit Leben zu erfüllen?“, eine ehrliche Antwort zu finden, gehört zu den schwierigsten Bereichen des Selbstmanagements. So kann es hilfreich sein, das eigene Denken und Handeln aus der Perspektive der Mitarbeiter zu reflektieren (Neuberger, 1994). Die Realität im Führungsverhalten ist nicht das objektive Verhalten einer Führungskraft sondern die von Mitarbeitern oder Kollegen subjektiv erlebten Verhaltensweisen.
Stellen Sie sich vor, Sie seien Ihr eigener Mitarbeiter:
Eine vorbildliche Führungspersönlichkeit zeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale aus:
Nehmen Sie Ihre Vorbildfunktion ernst. Versuchen Sie, ein aufgeschlossener, glaubwürdiger, verlässlicher, ehrlicher Vorgesetzter zu sein, bei dem Denken, Reden und Handeln übereinstimmen. Seien Sie ehrlich gegenüber sich selbst und gegenüber anderen. Zwingen Sie sich nicht, die Rolle des perfekten Vorgesetzten zu spielen, bleiben Sie authentisch – ein Mensch, der weiß, dass er nicht nur Stärken sondern auch Schwächen hat, der nicht immer perfekt ist, sondern dem auch einmal Fehler unterlaufen. „Vorbildliche“ Führungskräfte sollten sich immer bewusst sein: Gerade weil ihr persönliches Vorbild Ecken und Kanten aufweist und unvollkommen ist, strahlen sie in jedem Fall mehr personale Autorität aus als durch jede noch so perfekt gespielte Kopie. „Wir müssen sagen, was wir denken, wir müssen tun, was wir sagen und wir müssen sein, was wir tun.“
Sie erkennen:
Selbstmanagement ist eine der größten Herausforderungen. Nur wer sich selbst erfolgreich führen kann, kann auch verantwortungsbewusst andere führen. Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, Menschen mit Profil. In einem Unternehmen ohne Identität findet man Leute, die wie Quallen sind: Sie passen sich an, besonders dann, wenn es eng wird – sie zeichnen sich durch Anpassungsintelligenz aus. Wichtig für ein Unternehmen sind aber Schwertfische: Sie ecken an, schwimmen sich frei. Sie entwickeln Kreativität und gehen neue Wege. Konstruktiv „Nein“ zu sagen, ist die Freiheit einer Vertrauenskultur – und der erste Schritt zu einem Profil. Statt Quallen brauchen wir kreative Schwertfische. Wir brauchen wieder die Begeisterung, die Emotionen, das Engagement, Mut zur Veränderung, wir brauchen Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, die überzeugt „ihre“ Unternehmenskultur leben.