Ausgehend von dem Begriff „Identität“ wird das Unternehmen häufig als Persönlichkeit beschrieben. Ein vertrauter Vergleich, der mit der Analogie zum Menschen und zu seiner individuellen Entwicklung arbeitet. Der Einzelne legt Wert darauf, sich von anderen abzuheben, erkennbar zu sein, unterstreicht seine Persönlichkeit durch Kleidung, Aussehen, Styling, Auftreten und Statussymbole. Wie die individuelle Persönlichkeit hat das Unternehmen eine Identität, die unverwechselbar ist, hat Werte, Normen und Ziele, eine Geschichte und durchläuft Entwicklungsstadien. Es steht in Beziehung zu Kunden und Wettbewerbern. Es ist eingebunden in eine Kommunikation mit seiner Umgebung und lernt, entwickelt sich in Auseinandersetzung mit seinem Umfeld weiter, profiliert sich als „lernende Organisation“.
Die gleichen Merkmale, die eine Person zur Persönlichkeit machen, verhelfen nach Meinung der CI-Theoretiker auch einem Unternehmen zu einer Unternehmenspersönlichkeit. Ein Unternehmen ist in den Augen anderer immer dann eine Persönlichkeit, wenn bei ihm die von außen erlebbaren Persönlichkeitsmerkmale (Erscheinungsbild, Worte und Taten) als homogen, stimmig und passend erlebt werden. Dies ist der Fall, wenn alle äußeren Aspekte mit seinem Wesen – dem „Persönlichkeitskern“ – widerspruchsfrei übereinstimmen. Die Unternehmensidentität bzw. die CI „entspricht der abgerundeten, autonomen Persönlichkeit mit einem positiven Image. Sie kennzeichnet eine Unternehmenspersönlichkeit mit einem von innen nach außen heraustretenden Selbstverständnis” (19).
In unserem Zeitalter der „neuen Unübersichtlichkeit” ist die Wahrnehmungswelt so komplex geworden, dass es immer schwerer wird sich zu orientieren, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Der nachfragegesteuerte, globalisierte Markt hat dazu geführt, dass sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter in Preis und Qualität immer weniger voneinander unterscheiden lassen. Die tatsächlichen Leistungsmerkmale komplexer Produkte (z.B. Computerhard- und software) oder Dienstleistungen (z.B. Versicherungen, Banken) können kaum noch überprüft werden (19). Der zunehmende Orientierungsverlust aber steht im Widerspruch zu dem menschlichen Grundbedürfnis nach Sicherheit und Orientierung: Jeder Mensch möchte wissen, wer er selbst ist und mit wem er es zu tun hat, ob er seinem Gegenüber vertrauen kann oder nicht. Er wird nur demjenigen Vertrauen und Sympathie entgegenbringen können, von dem er genau weiß, wer er ist. Um diesen Prozess der Unsicherheitsreduktion, wie Psychologen dieses Bedürfnis heute beschreiben (8), durchlaufen zu können, benötigt das Individuum konsistente Orientierungshilfen – Identitätsmuster.
Außenstehende erschließen und bewerten Identitätsmuster einer Unternehmenspersönlichkeit nach den unternehmensspezifischen Verhaltensweisen, nach den Inhalten und der Form der Unternehmenskommunikation, den Produkten und dem Auftritt in der Öffentlichkeit. Während die Perspektive der Unternehmenskultur eher auf einer von außen an das Unternehmen gerichteten Sichtweise beruht, umschließt der Terminus „Unternehmenspersönlichkeit” sowohl die Innen- als auch die Außensicht. In dieser Definition ist bereits die wichtigste Voraussetzung für alle unternehmerischen Bemühungen um eine wirksame und überzeugende CI angesprochen: Ein Unternehmen muss sich selbst kennen und verstehen, bevor es anderen vermittelt, wer es ist und was es will. Es sollte wissen, wodurch es sich von anderen unterscheidet, was es bisher erreicht hat und was es in Zukunft erreichen möchte. Die Identifikation ist vor allem dann besonders stark, wenn das Unternehmen
über ein von einem breiten Konsens getragenes, glaubwürdiges Gesamterscheinungsbild verfügt.
Unverwechselbarkeit im Sinne einer prägnanten, in sich geschlossenen, positiv erlebten Identität und Einzigartigkeit auf höchstem Qualitätsniveau werden damit zu zentralen Zielgrößen (13). Erfolgreich werden diejenigen sein, die sich nicht nur mit ihren Produkten und Dienstleistungen, sondern auch mit ihrem externen wie internen Auftreten und Verhalten deutlich erkennbar und glaubwürdig unterscheiden. Die Realität im Markt sind eben nicht die objektivierbaren hard-facts, sondern die subjektiven Vorstellungen und Meinungen von Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit. Manche Unternehmer sehen hierin sogar die „wohl letzte und damit entscheidende Chance, den Standort Deutschland wettbewerbsfähig zu erhalten“ (Mohn, R., Bertelsmann).
Viele Unternehmen gehen einen falschen Weg und realisieren nicht, dass echte Identitätsgefühle erst intern beginnen und dann nach außen wirken. Sie investieren Zeit, Geld und Kreativität in eine Änderung des nach außen sichtbaren Images ohne vorher die innere Identität zu verändern (18). Ein neues Firmenlogo, ein „durchgestyltes“ Verwaltungsgebäude oder ein ungewöhnliches Produktdesign können zwar durchaus die Wiedererkennbarkeit und Identifizierbarkeit eines Unternehmens erhöhen. Vertrauen und Sympathie lassen sich allein damit jedoch nicht gewinnen. Das äußere Erscheinungsbild kann noch so viel Dignität, Einmaligkeit oder Unverwechselbarkeit signalisieren, wenn diese Werte von Mitarbeitern nicht gelebt bzw. von der Öffentlichkeit nicht erlebt werden, bleiben sie „Inszenierungen“, „Schein ohne Sein“ und werden eher einen Negativeffekt erzeugen.
CI – EIN GANZHEITLICHER ANSATZ
Teilaspekte der Corporate Identity haben in letzter Zeit besondere Aufmerksamkeit erfahren (4). Corporate Design und Communication waren erste Elemente einer umfassenderen Unternehmensidentität. Dies mag wohl daran gelegen haben, dass sie sehr nah an den bereits bekannten unternehmerischen Aktionsfeldern Werbung, interne und externe Kommunikation, sowie Organisationsentwicklung angelehnt waren. Corporate Architecture (16,7), der positive Beitrag zur Alltagsästhetik, Corporate Governance, der Führungs- und Verhaltensstil (17), sowie Corporate Cititzenship, d.h. die Position des Unternehmens in der Gesellschaft (6), haben einen ebenso wichtigen Platz im Maßnahmenbündel der Corporate Identity erobert. Erst diese Teilaspekte machen die Unternehmenspersönlichkeit erlebbar und erfahrbar, sie sind „Fleisch und Blut“ in einer abstrakten Hülle.
Es ist sicher kein Zufall, dass einem bei der Suche nach Unternehmen mit einer starken Corporate Identity spontan solche Unternehmen einfallen, die sich durch das Design ihrer Produkte oder die Architektur ihrer Firmengebäude hervorheben. Bei genauerem Hinsehen stellt sich allerdings nicht selten heraus, dass die äußere Erscheinung die einzige realisierte CI-Komponente ist, oder dass der durch das Design suggerierte Anspruch nur wenig mit der tatsächlichen Unternehmenspersönlichkeit zu tun hat.
Die hohe Priorität, mit der Unternehmen vielfach an ihrem äußeren Erscheinungsbild „basteln“, beruht auf allgemeiner menschlicher Erfahrung. Die Gestaltung des persönlichen Auftritts, oder, psychologisch ausgedrückt, das „Impression Management“, stellt immer die prägnanten Persönlichkeitsaspekte heraus. Menschen mit einem individuellen Erscheinungsbild bleiben besser im Gedächtnis haften als andere. Der erste Eindruck ist aber nicht alles. Eine dauerhafte Wertschätzung stellt sich nur dann ein, wenn der nähere Kontakt diesen ersten Eindruck weiterhin auch bestätigt.
Ein fehlendes oder überzogenes Selbstverständnis führt zu einem unglaubwürdigen, aufgesetzten Corporate Design. „Nur der Schein trügt nicht” schrieb einmal Paul Klee und gab damit die knappste Begründung für die auf Dauer einzig erfolgreiche Vorgehensweise bei der Realisierung eines positiv wirksamen Unternehmenserscheinungsbildes. „Corporate Design ist immer optisches Konzentrat eines inhaltlichen, sozialen Konzeptes, einer Weltanschauung, eines gesellschaftlichen Auftrages... einer Unternehmensphilosophie, kurzum eines formulierten Selbstverständnisses” (19). Es ist damit lediglich ein – wenn auch sehr umfassendes und wirksames – Mittel, aber niemals das einzige Mittel, mit dem sich eine Unternehmensidentität erreichen lässt.
Werbemaßnahmen lassen sich unter dem Dach eines gut geplanten CD effektiver und kostengünstiger realisieren als bei einem heterogenen Erscheinungsbild. Das Unternehmen erschließt sich neue Möglichkeiten, Vertrauen und Sympathie zu gewinnen, um auf diese Weise Kunden langfristig an sich zu binden. Wenn Unternehmen beispielsweise mittels Corporate Architecture urbane Räume schaffen oder gestalten, verhalten sie sich immanent als Bürger einer Gesellschaft. Dieses Handeln kann und darf nicht beliebig sein. Und nicht zuletzt leistet es auf diese Weise einen „positiven Beitrag zur Alltagsästhetik” (7).
Mindestens ebenso wichtig wie die hier kurz skizzierte Außenwirkung des Corporate Design ist seine Wirkung nach innen: Hier dient CD in erster Linie der Verdeutlichung und Sichtbarmachung des Selbstverständnisses. Es werden Symbole geschaffen. Die verbalen Bekenntnisse eines Unternehmensleitbildes, die den eigentlichen Sinn aller CI-Maßnahmen ausmachen, werden im CD für die Mitarbeiter erlebbar und unmittelbar verstehbar. „Kein Traum ohne Anhaltspunkte und keine Corporate Identity ohne materielle Manifestationen (19).” Wer wäre nicht stolz, Produkte herzustellen, abzusetzen und zu verkaufen, die sich positiv von der Menge abheben und Besonderheit signalisieren? Wer würde sich nicht bevorzugt bei einem Unternehmen bewerben, das ihm auf diese Weise gegenübertritt?
Im Unterschied zu der Produktwerbung, macht das Unternehmen hier Aussagen über sich selbst, über seine Geisteshaltung, seine handlungsleitenden Werte und Normen, seine Erfahrungen, seine Kompetenzen, seine Ziele etc. Als CI-Komponente hat die Unternehmenskommunikation im Wesentlichen drei Kommunikationsziele:
Innerhalb des Identitäts-Mix ist die Kommunikation „das Instrument mit der höchsten Flexibilität. Sie erlaubt sowohl einen planungsgesteuerten, langfristig-strategischen als auch einen Anlass bedingten, schnellen, taktischen Einsatz” (19). Dieser ist gerade in Krisensituationen von großer Bedeutung. Eine angeklagte Person, die schweigt, ist immer suspekt. Gleiches gilt auch für Unternehmen.
Wie das Corporate Design hat auch die Unternehmenskommunikation sowohl externe als auch interne Adressaten und Aufgaben. Externe Ansprechpartner sind die für das jeweilige Unternehmen relevanten Zielgruppen auf dem Personal-, Kapital- und Absatzmarkt, sowie Multiplikatoren und Öffentlichkeit. Hier wird es vor allem darauf ankommen, dass die vermittelten Informationen über das Unternehmen, die visuellen Informationen des Corporate Design und das tatsächlich erlebte Unternehmensverhalten eine widerspruchsfrei erlebbare Einheit bilden. Um die CI in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zu verankern, bedarf es eines klaren, sorgfältig auf die übrigen CI-Komponenten abgestimmten, integrierenden Kommunikationskonzeptes.
Offene Kommunikation ist von höchster Wichtigkeit. Lässt man Mitarbeiter oder Marktpartner zu lange im Ungewissen, werden Ängste, Spekulationen und Gerüchte eine gefährliche Eigendynamik entfalten. Halbwahrheiten sind die Folge – die Kommunikation ist in der Defensive. „Kommunizieren Sie offen und direkt, wo Sie im Augenblick stehen und wie es weitergeht“(14). Dies setzt eine Kommunikationsstrategie voraus, die ein transparentes Informationssystem für Kritik, Anregungen und Meinungsaustausch zur Verfügung stellt. Entscheidend für den externen wie auch den internen Erfolg der Corporate Communication sind aber nicht nur die Kommunikationsinhalte, sondern vor allem auch der Kommunikationsstil. Identitätsprägend ist nicht nur, „was” ein Unternehmen über sich selbst aussagt, sondern auch die Art und Weise, „wie” es dies tut.
Corporate Behaviour (CB) umfasst das Verhalten eines Unternehmens nach innen und außen. Corporate Behaviour ist das sichtbar gelebte Wertesystem eines Unternehmens. Dabei werden vor allem zwei Aspekte unterschieden: Unternehmenskultur und Unternehmensethik. Im Unterschied zur Unternehmenskultur, die das IST, die gelebte Realität unternehmerischen Denkens und Handelns ausmacht (vgl. Kap. 2.4), befasst sich die Unternehmensethik mit dem unternehmerischen SOLL. Unternehmensethik ist immer normativ. Ihr geht es um die Verwirklichung von Normen und Wertvorstellungen im beruflichen Alltag sowie um den Versuch, diese zu legitimieren (15). Sie sucht nach moralischen Begründungen für Handeln und Entscheidungen. Ihre Aufgabe besteht darin, die „jeweils in einem Unternehmen existenten individuell-sittlichen und kollektiv-moralischen Regeln und Normen kritisch zu reflektieren“ (22) und Richtlinien für künftiges Handeln zu entwickeln.
Gegenstand der Unternehmensethik ist zum einen das Verhalten des Unternehmens nach außen gegenüber Marktpartnern und Öffentlichkeit und zum anderen das Verhalten nach innen gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten. Daraus ergeben sich vier unterschiedliche Ansatzpunkte:
Dieser Wertekanon oder „Ethik-Kodex“ ist Grundlage einer ethisch fundierten Unternehmensphilosophie, in der diejenigen Werte und Normen benannt und begründet werden, denen sich das Unternehmen als Ganzes verpflichtet fühlt. Ein besonderes Problem dabei ist die Kodifizierung, also die Dokumentation und die Sicherung des Wissens über die eigene Identität. Produktions- und produktrelevantes Wissen, so genannte „hard-facts“, werden in Unternehmen beispielsweise mittels Pflichtenheften, Konstruktionszeichnungen oder Katalogen etc. bewahrt und an Neueinsteiger weitergegeben. Bei den „soft facts“ fällt oft nach dem Weggang einer Führungspersönlichkeit oder dem Verkauf eines Tochterunternehmens auf, dass sich „etwas geändert“ hat, ohne dass man genau weiß was und warum. Daher sind Visionen und Leitbilder Instrumente, die dem unternehmerischen Vergessen entgegenwirken. Sie halten den Beteiligten immer wieder den Spiegel vor, um Maßstab des eigenen Verhaltens zu werden. Corporate Governance, die die „modes of conduct“, also die Verhaltensregeln intern und extern festlegt, ist zu einem erheblichen Teil auch Wissensmanagement (25).
Im Rahmen der Corporate Governance ist ggf. auch das Selbstbild zu verankern, ein aktives Mitglied der Gesellschaft zu sein und die damit verbundene Verantwortung zu übernehmen. Dieses Corporate Citizenship genannte Verhalten wirkt auf die Außen- und Innenperspektive des Unternehmens. Kunden, Marktpartner und Öffentlichkeit sehen das Unternehmen nicht als abgekoppeltes Element in ihrer Umwelt, sondern als einen aktiven Gestalter, z.B. durch Umweltschutzrichtlinien, Selbstverpflichtungen, Sponsorship oder die Unterstützung von ehrenamtlichen Belangen (6). Für die Mitarbeiter bedeutet Corporate Cititzenship die Möglichkeit, Privatleben, persönliche Interessen und Belange in das Unternehmen einzubringen und so einen ganzheitlichen Lebens- und Arbeitsraum zu gestalten. Ein Beispiel hierfür ist die Freistellung für zeitlich begrenztes soziales Engagement in der näheren Gemeinschaft des Unternehmens (17).
CB nach außen zu leben bedeutet für jeden einzelnen Mitarbeiter, sein Verhalten gegenüber Marktpartnern und Öffentlichkeit an den unternehmensverbindlichen Werten zu orientieren und darauf hinzuarbeiten, dass die hieraus abgeleiteten typischen Verhaltensweisen zu einem festen Bestandteil seines täglichen Berufslebens werden. Dies bedeutet aber keinesfalls „Gleichmacherei“. Nicht jeder Mitarbeiter muss sich – z.B. Kunden gegenüber – in exakt der gleichen Weise verhalten, bestimmte Tätigkeiten immer auf die gleiche Art durchführen. Jeder einzelne sollte aber glaubwürdig signalisieren, dass für ihn der Identitätsanspruch des Unternehmens mit seinem eigenen Anspruch übereinstimmt.
Der Begriff Unternehmenskultur beinhaltet die aktuelle, im Alltag gelebte Identität eines Unternehmens. Sie ist die Praxis des in diesem Unternehmen typischen und kennzeichnenden Denkens und Handelns. Unternehmenskultur lässt sich definieren als das „System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale der Unternehmensmitglieder, welches das Selbstverständnis und die Eigendefinition eines Unternehmens prägt“(22). Unternehmenskultur ist nicht objektivierbar, sie ist die real gelebte, erlebte und praktizierte Werthaltung. Unternehmenskultur drückt sich nicht in harten Fakten und Zahlen aus, sondern vor allem durch emotionale Qualitäten. Eine Unternehmenskultur gibt es immer. Sie reduziert Komplexität, indem sie Klarheit schafft darüber, was als gut und schlecht gilt, was belohnt oder bestraft wird. Sie macht für jeden Beteiligten das berufliche Umfeld verstehbar, durchschaubar und berechenbar.
Kulturen unterscheiden sich in ihrem Wertesystem, ihrem Glauben, ihrem Menschenbild, ihren Selbstverständlichkeiten, ihren Symbolen, Ritualen, Bräuchen und Verhaltensweisen, in ihren Einstellungen und Meinungen. Kulturen grenzen soziale Systeme gegeneinander ab, geben ihnen Identität und Unverwechselbarkeit.
Jedes Unternehmen, das über einen längeren Zeitraum existiert, verfügt über eine ihm eigene Unternehmenskultur, die sich allerdings mit anderen Kulturen, wie z.B. der Branchenkultur und der allgemeinen Wirtschaftskultur, mehr oder weniger stark überlappen kann. Vielfach bestehen mehrere Kulturen nebeneinander: Die Kultur im Bereich „Produktion“ ist eine andere als im Bereich „Forschung und Entwicklung“ oder im „Marketing“. Nach dieser Definition verfügt jedes Unternehmen, ob es will oder nicht, über eine – oder mehrere – Unternehmenskulturen. „Kultur hat man. Auch wenn man sie nicht hat“ (10).
Unternehmenskultur ist im Wesentlichen das Ergebnis eines Lern- und Sozialisationsprozesses. Sie beinhaltet vor allem solche Denk- und Verhaltensmuster, die sich nach Ansicht der Mehrzahl der Mitglieder bereits bewährt haben, und hat damit immer auch eine starke Vergangenheitsorientierung. Als Summe der von Generation zu Generation weitergegebenen Überzeugungen, Verhaltensweisen und Erfahrungen ist sie sozusagen das das aktuelle Handeln leitende soziale Erbe eines Unternehmens. Festmachen lässt sich die Kultur eines Unternehmens z.B. an der Art und Weise, wie Zusammenarbeit und Kooperation gelebt werden, an Abläufen von so genannten „Ritualen“ wie Beförderungsfeiern, Ehrungen, Mitarbeiterversammlungen und Betriebsausflügen.
Wie in jeder anderen Kultur lassen sich auch bei der Unternehmenskultur drei Ebenen unterscheiden:
In der Literatur werden Unternehmenskulturen häufig mit Eisbergen verglichen (14). Wie der Eisberg, bei dem zwei Drittel unsichtbar unter der Wasseroberfläche liegen und nur ein Drittel über diese hinausragt, ist auch bei der Unternehmenskultur nur ein Teilbereich sichtbar. Der sichtbare formelle Bereich der „harten Fakten“ (Prozesse und Abläufe, Organisationsstrukturen, Führungssysteme) wird getragen und stabilisiert durch den weitaus gewichtigeren informellen Bereich der „weichen Fakten“, durch die ungeschriebenen Gesetze, die Mythen und Legenden der Unternehmensgeschichte, durch informelle Beziehungen, Rituale, Dogmen, Tabus, Selbstverständlichkeiten etc., die das konkrete alltägliche Verhalten und Handeln bestimmen. Ebenso wie die Drift eines Eisbergs von seiner Masse unterhalb der Wasseroberfläche abhängt, entscheidet auch bei der Unternehmenskultur letztendlich der informelle Bereich darüber, „wohin die Reise geht“. Dies gilt besonders bei der Veränderung von Unternehmenskulturen.
Nach den bisher beschriebenen theoretischen Grundlagen sollen am Beispiel aktueller und besonders wichtiger Themenschwerpunkte der Corporate Identity die praktische Umsetzung und die damit verbundenen Chancen und Risiken aufgezeigt werden. In der Praxis sind die verhaltensorientierten Identitätskomponenten immer noch das Stiefkind des Identity-Mix. Dies liegt vor allem darin begründet, dass es weitaus schwieriger und langwieriger ist, Verhalten zu verändern, als äußere Erscheinungsformen. Schlüssiges Handeln konstituiert Identität, und zwar in weitaus stärkerem und nachhaltigerem Maße als Corporate Design oder Corporate Culture. Damit wird das Corporate Behaviour zum wichtigsten und wirksamsten Instrument der Corporate Identity.
CORPORATE CHANGE DURCH FUSIONEN
Mitarbeiter in 2/3 aller Unternehmen sind unzufrieden mit ihrer gegenwärtigen Unternehmenskultur und äußern den Wunsch nach gezielter Veränderung (10). Besonders hoch ist der Bedarf nach gezielter Einflussnahme immer dann, wenn wie bei Fusionen mehrere unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen und zu einer neuen Ganzheit zusammenfinden müssen.
Seit Mitte der 90er Jahre herrscht eine Art „Fusionsfieber“. Rund um den Globus fusionieren immer mehr Unternehmen, um in Zeiten sich wandelnder Märkte und wachsender Globalisierung konkurrenzfähig zu bleiben. In Amerika waren bereits Anfang der 90er Jahre ca. 45 Prozent der arbeitenden Bevölkerung persönlich von Fusionen betroffen; in Europa werden es in den nächsten Jahren ca. 50 Prozent sein. Die Ergebnisse der bisherigen Fusionspraxis sind allerdings ernüchternd.
Die optimistische Annahme, dass es sich bei Fusionen um Win-Win-Situationen handelt, kann in der Praxis nicht bestätigt werden. Win-Win-Situationen entstehen nur dann, wenn passend zur strategischen und operativen auch über die kulturelle Ausrichtung ein Konsens erreicht wird. Es sind nicht in erster Linie die harten, sondern vor allem die weichen Faktoren, die so genannten „soft facts“, die den Fusionsprozess stagnieren oder scheitern lassen. Fusionen scheiterten letztlich an der fehlenden Akzeptanz der Mitarbeiter. Erfolgreiche Zusammenschlüsse sind immer das Produkt von qualitativ richtigen Entscheidungen und Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter (Erfolg = Qualität x Akzeptanz).
Dieses Fusions- oder „Merger-Syndrom“ ist auch der Grund, warum in Deutschland 70 Prozent aller Reengeneerings-Maßnahmen scheitern, vor allem
Unternehmen sind wie Gebäude (manchmal altehrwürdige) mit vielen Mauern, Wänden und Fußböden. Nur wenn man sich nicht scheut, konsequent das Alte zu entfernen und Neues hinzuzufügen, kann aus den bisherigen Gebäuden ein neuer Gebäudekomplex entstehen. Umwälzende Veränderungen verlangen kreative Zerstörung, sorgfältige Planung und Aufbau des neuen Unternehmens. Jede tiefer gehende Veränderung erzeugt Angst und Verunsicherung. Es ist nur natürlich, dass sie zunächst erst einmal auf Ablehnung stoßen wird. Widerstand und Konflikte sind unvermeidlich. Nach empirischen Untersuchungen sehen Mitarbeiter von fusionierenden Unternehmen nach dem Start das Vorhaben
Wenn es gelingt, diese 50 Prozent durch überzeugende Kommunikationsformen und Sinnvermittlung für eine neue Vision und Kultur zu gewinnen, wären 80 Prozent positiv motiviert. Die wichtigste Aufgabe: Die Entwicklung von Bausteinen für eine Vision und ein Leitbild auf der Grundlage einer gemeinsam erarbeiteten Unternehmenskultur.
Die Veränderung von Führungskulturen muss unbedingt als Prozess verstanden werden, der einen Zeitraum von fünf bis sechs Jahren in Anspruch nehmen kann. Menschen ändern ihr Verhalten nicht sofort, sondern nur sehr langsam oder vielleicht gar nicht. Daher ist Kontinuität eine der wichtigsten Voraussetzungen. Die gemeinsame Beschäftigung mit dem neuen Selbstverständnis ist nicht nur Mittel zum Zweck. Sie ist bereits gelebte Praxis einer neuen, lebendigen Kultur. Bereits der Prozess selbst erfordert detaillierte und aufeinander abgestimmte Spielregeln. Es reicht nicht aus, aus Versatzstücken der beiden „alten“ eine neue Kultur zusammenzuflicken. Es wäre auch ein Fehler, nur eine der beiden Kulturen verbindlich zu machen. Das Ziel ist, sich auf einen gemeinsamen neuen Normen- und Wertekatalog zu einigen.
Es gilt, von Altem Abschied zu nehmen, Unterschiede klar zu benennen. Die für die Veränderung motivierenden Fragen sollten nicht, wie traditionell üblich, lauten: „Was sind unsere Probleme? Wo liegen unsere Defizite?“ sondern „Was läuft bei uns gut? Auf welchen Ressourcen können wir aufbauen, damit es künftig noch besser läuft?“(8). Dies baut Vertrauen auf und Vorurteile ab. Die Neuorientierung muss sich auf die Gestaltung der Zukunft beziehen, nicht auf das Aufarbeiten von Vergangenheit, das bedeutet
Auf dieser Grundlage können anschließend die Grundzüge der neuen, veränderten Unternehmenskultur skizziert werden. Es lassen sich zentrale Kernaussagen herausfiltern, die im neuen Unternehmensleitbild, in den neuen Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit sowie dem für den Umgang mit Kunden, Marktpartnern und Öffentlichkeit anzustrebenden Verhaltenskodex konkretisiert und verbindlich beschlossen werden können.
Das Ziel muss sein: Zusammen ein neues Ganzes schaffen, das nicht nur mehr, sondern auch etwas anderes sein wird als die Summe seiner Teile. Auch nach dem Zusammenschluss behält jedes Unternehmen seine eigenständige Teilidentität. Eine so genannte „common ingroup“, d.h. eine gemeinsame, geteilte Identität, steht weiteren individuellen Zugehörigkeiten der Fusionspartner nicht im Wege. Aber eine neue gemeinsame Kultur ist eine Orientierungshilfe und Herausforderung für alle. Sie enthält Zielsetzungen und Begründungen für unser Handeln. Es ist eine Straßenverkehrsordnung, aber keine „Gleichmacherei“. Wie in einer Familie müssen wir lernen, unter einer gemeinsamen Zielsetzung zu handeln, den anderen aber in seiner Persönlichkeit zu respektieren. Es geht darum, unter einer gemeinsamen Zielsetzung Zonen gegenseitigen Respekts zu vereinbaren.
MANAGEMENTKULTUR: DIE VERNACHLÄSSIGTE BASIS
Es geht nicht nur um Change-Management, es geht vor allem um „Change the Management“: Veränderung bedeutet auch immer Veränderung des Managements selbst. Manager müssen lernen, mit dem „Sowohl-als-auch“ umzugehen. Es gibt sie nicht, die einfache Standardlösung, nach der sich viele sehnen. Führungskräfte müssen den „Spagat“ akzeptieren und lernen, mit der Ambivalenz zu leben und sie zu gestalten. Es geht nicht um Schnelligkeit oder Mitarbeiterorientierung. Es geht um beides. Die Alternative heißt nicht Kontrolle oder Vertrauen. Wer führen will, muss Kontrolle mit Vertrauen verbinden können. Auch Taktik und Ehrlichkeit schließen sich nicht aus. Der Umgang mit Widersprüchen erfordert innere Unabhängigkeit und Mut zu eigenverantwortlichem Handeln. Dies ist vielen Führungskräften jedoch immer noch suspekt.
Ob und wie Menschen mit den gegensätzlichen Erwartungen und Forderungen klar kommen, hängt auch von ihrer Bereitschaft ab, Neues auszuprobieren. Das beliebte Argument, „das hab‘ ich immer so gemacht“ ist keines. Wer darauf besteht, blockiert sich selbst. Es existieren meistens dritte Wege zwischen zwei sich scheinbar ausschließenden Alternativen. So reagieren Segler ständig auf das sie umgebende Kräftefeld. Sie nutzen die wirkenden Kräfte zur Steuerung ihres Bootes in die gewünschte Richtung. In diesem Sinne wird Segeln zur Metapher für erfolgreiches Führen: Konzentriere Dich auf die Abweichungen. Segeln ist ein kybernetisches Führungsprinzip. Fremde Kräfte nutzen, um das eigene Ziel zu erreichen. Nachgeben, um gestärkt voranzukommen.
Eine Expertenbefragung, die 2002 in den 350 größten Unternehmen sowie 210 öffentlichen Verwaltungen in der Schweiz durchgeführt wurde (10), nannte die wichtigsten „Motoren“ der eigenen Unternehmenskultur:
Glaubwürdigkeit, Übereinstimmung von Denken, Reden und Handeln, Verlässlichkeit, aber auch Optimismus und Zuversicht sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur. Jede Führungskraft ist immer Vorbild für ihre Mitarbeiter, ob sie das möchte oder nicht (27). Die Vorbildfunktion ist eine der wichtigsten Säulen jeder Unternehmenskultur. Im Unterschied zu anderen Führungsinstrumenten ist sie ständig präsent. Jede Führungskraft sollte daher alles tun, um richtig verstanden zu werden. Wer als Vorgesetzter
der gibt seinen Mitarbeitern wichtige Interpretationshilfen für die Beweggründe seines Handelns an die Hand und schließt Missverständnisse weitgehend aus. Eine vorbildliche Führungspersönlichkeit zeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale aus:
Gefragt ist weniger jemand, der „innerbetrieblichen Populismus“ verbreitet als vielmehr eine Persönlichkeit, die ihre Mitarbeiter mittels emotionaler und rationaler Beteiligung für die Verwirklichung der unternehmerischen Ziele gewinnen kann. Ihr Hauptanliegen wird darin bestehen, eine auf Eigendynamik angelegte hochmotivierte Leistungsgemeinschaft zu schaffen und diese durch Anregungen, Koordination und Zielabsprachen wach zu halten. Damit ihr dies gelingt, muss sie selbst das, was für andere nachahmenswert sein soll, glaubwürdig vorleben und Selbstvertrauen, Mut und positive Gefühle als Werte der Arbeitsgemeinschaft etablieren. Manager aller Bereiche müssen sich als Mittler des Wandels, als so genannte „change agents“ verstehen und entwickelt werden. An Stelle des besten Fachmanns wird ein Koordinator gesucht, der Vorgesetzte wird zum Coach seines Teams. Führen heißt, sich in die Mitte stellen und andere erfolgreich machen. Dies ist nicht nur eine ökonomische, sondern auch eine ethische Herausforderung.
UNTERNEHMENSETHIK – SINN UND VERANTWORTUNG
Viele Menschen verbinden mit dem Wort „Ethik“ einen Normen-Katalog zur eigenen Orientierung in der Selbstverantwortung. Das Ziel ethisch verantworteten Handelns ist die Erhaltung und Entfaltung personalen Lebens. Ethisch gut handelt ein Mensch genau dann, wenn er das Leben von anderen erhält und entfaltet: „Handle stets so, dass Du dein und fremdes personales Leben eher mehrst denn minderst“ (15). Der zentrale Punkt dieses Denkens: Jeder muss seinen individuellen Beitrag zum Gelingen des Ganzen leisten. Vom Anspruchsdenken zur Servicebereitschaft, vom „ich will haben“ zum „ich will dienen“. Die Kunst des Dienens liegt in der Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen, einem alten Kaufmannsprinzip, in der Ausgewogenheit von Gemeinwohl und Eigennutz. Dienstleistung heißt, anderen Nutzen zu bringen. Es sind nicht diejenigen erfolgreich, die ihre Konkurrenten, Mitarbeiter und Kollegen niederkämpfen, sondern jene, die die Anforderungen ihrer externen und internen Kunden am besten erfüllen. Die Kunst des Dienens liegt im Dienen, um zu verdienen. Wer andere erfolgreich macht, wird selbst erfolgreich.
Zahlreiche Unternehmer sehen zwar durchaus die theoretische Notwendigkeit einer moralisch-ethischen Begründung wirtschaftlichen Handelns, sind aber äußerst skeptisch, sobald es um die Umsetzung in konkretes Handeln geht. Äußerungen wie „nichtssagende Leitbildpoesie“ und „ethisches Gesäusel“, die man sich bestenfalls in Zeiten wirtschaftlicher Hochkonjunktur leisten könne, sind in diesem Zusammenhang häufig zu hören. Die in den letzten Jahren von vielen Unternehmen verabschiedeten wertorientierten Leitlinien zur Unternehmensphilosophie sind in den Augen dieser Skeptiker nicht viel mehr als eine Art Feigenblatt. Sie dienten zwar der Beruhigung des eigenen Gewissens, seien aber ansonsten wenig hilfreich, um in der Realität bei ständig härter werdendem globalem Konkurrenzkampf ökonomisch erfolgreich bestehen zu können.
Dabei wird allerdings eines übersehen: Der Markt ist zu keiner Zeit das einzige Regulativ unternehmerischen Handelns gewesen. Unternehmen sind nicht nur rein wirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche Akteure. Ihr Handeln vollzieht sich in einem gesellschaftlichen Raum, in dessen Rechts-, Werte- und Normensystemen sie eingebunden sind. Das, was Unternehmen tun oder unterlassen, hat soziale Auswirkungen, unterliegt gesellschaftlicher Bewertung. Nicht nur Firmen, die in ökologisch, politisch, kulturell oder medizinisch sensiblen Bereichen tätig sind, sehen sich gegenwärtig einem wachsenden öffentlichen ethischen Legitimationsdruck ausgesetzt.
Die Menschen spüren, dass das freie Spiel der Kräfte an seine Grenzen zu stoßen scheint. Die „Sachlogik“ des Marktes kann nicht länger das alleinige Kriterium unseres Handelns sein. Viele fragen sich, ob wir alles tun dürfen, was wir tun können. In zunehmendem Maße setzt sich die Einsicht durch, dass nicht alles, was momentan legal und ökonomisch sinnvoll ist, auch langfristig sittlich und moralisch gut ist. Philosophen (9) sprechen in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit einer Ethik der Verantwortung, die auch die Fernwirkung menschlichen Handelns mit einbeziehen müsse. Verantwortung ist dann „vernünftige Selbstbindung“.
Die Frage nach einer ethischen Begründung unternehmerischer Handlungen beschäftigt allerdings nicht nur die Öffentlichkeit, sondern mindestens ebenso stark die Führungskräfte selbst. Mehr als 50 Prozent der befragten Topmanager gaben an, häufig ethisch relevante Entscheidungen treffen zu müssen, aber nur knapp 10 Prozent trauten sich selbst die hierfür notwendige Kompetenz zu. Für sie besteht eine große Differenz zwischen dem persönlichen moralischen Empfinden und den Möglichkeiten, diesem im beruflichen Alltag gerecht werden zu können. In ethischen Konfliktsituationen neigt die überwiegende Mehrheit dazu, die Verantwortung auf das Unternehmen als Ganzes abzuschieben oder sich durch den Verweis auf ökonomische Sachzwänge zu entlasten. Sie sind sich bewusst, dass sie – auch aus Karrieregründen – immer wieder Entscheidungen fällen, die sie im Grunde moralisch missbilligen (12).
Letztlich kann sich keine ernst gemeinte Unternehmensethik einer Beantwortung der Frage nach der Begründung des Gewinnprinzips, nach dem Zusammenhang zwischen der „Quantität des erzielbaren Gewinns und der Qualität der eingesetzten Mittel und Strategien“ entziehen (21). Ziel ist es, eine Integration zu finden zwischen ökonomischer und ethischer Vernunft, zwischen dem, was für das betreffende Unternehmen gegenwärtig wirtschaftlich sinnvoll ist, und dem, was die ethisch dominanten Fragen des unternehmerischen Umfeldes ausmachen. Eine erste Orientierungshilfe kann die pragmatisch formulierte normative Zielforderung sein:
„Optimiere den Gewinn, solange dem keine ethischen Bedenken entgegenstehen, andernfalls gib den ethischen Bedenken soweit nach als noch ein angemessener und rechtfertigbarer Gewinn gesichert ist“ (12).
Vor allem in der US-amerikanischen Wirtschaft beginnt sich diese Einsicht mehr und mehr durchzusetzen. Vorreiter waren einige Rüstungsunternehmen, die sich nach einer Reihe von Skandalen bereits Mitte der 80er Jahre zu einer Initiative zusammenschlossen und sich verpflichteten, künftig bestimmte ethische Werte einzuhalten. Wachsender ökonomischer Erfolg und steigende öffentliche Akzeptanz bestätigen die Richtigkeit dieser Entscheidung. Heute gibt es bereits in mehr als 100 Unternehmen der USA Ethikprogramme. Jedes dieser Unternehmen hat ein so genanntes Ethikbüro, geleitet von einem hohen Manager, das Maßnahmen zur Umsetzung der Programme erarbeitet und Verstößen nachgeht.
Seit einigen Jahren wird regelmäßig eine Liste veröffentlicht, in der die 500 wichtigsten US-Firmen hinsichtlich der von ihnen glaubhaft übernommenen gesellschaftlichen Verantwortung beurteilt werden. „Als Entscheidungshilfe für Konsumenten, die diese Unternehmen via Markt wieder für ihre Haltung belohnen können“ (12). Ethisches Verhalten kann sich also durchaus, vor allem wenn die Öffentlichkeit aufgeklärt wird, auch ökonomisch „rechnen“. Auf jeden Fall sind unternehmensethische Maßnahmen langfristig rentable Investitionen in Image und Glaubwürdigkeit (20). Optimisten wagen sogar die Voraussage, dass „ethisches Geschäftsverhalten im Wettbewerb unschlagbar“ sein wird. Unternehmensethik ist damit verantwortungsbewusst reflektierte und gestaltete Unternehmenskultur.
Das deutsche Management hat wenig aus der zurückliegenden Wirtschaftskrise gelernt. Manche Unternehmen haben nicht verinnerlicht, dass ihre Krise selbstverschuldet war. Nicht das eigene Verhalten, die eigene Geschäftspolitik und die Unternehmensführung wurden verantwortlich gemacht, sondern die staatlichen Regulierungsmaßnahmen, gewerkschaftliche Forderungen, kommunale und gesellschaftliche Auflagen. Die Bewältigung unserer Probleme wird davon abhängen, inwieweit es uns heute gelingt, Kreativität und Innovation als Bausteine einer zukunftsorientierten Corporate Identity zu integrieren. Voraussetzung eines erfolgreichen Innovationsmanagements ist die Einsicht, dass der soziale und wirtschaftliche Wandel eine notwendige Herausforderung darstellt. Diese Offenheit, Kreativität und Innovationskraft, werden zu entscheidenden Parametern unserer Leistungsfähigkeit. Nur wenn wir positiv auf diesen ständigen Veränderungsprozess reagieren, kann der Erfolg dauerhaft gesichert werden. In Zukunft wird es für alle mehr denn je darauf ankommen, den Wandel als Chance zu erkennen und aktiv mitzugestalten.
CORPORATE INNOVATION – INNOVATION ALS FÜHRUNGSAUFGABE
Die Innovation ist zu einem der gefragtesten Wirtschaftsgüter geworden, dessen Bedeutung mittelfristig noch weiter steigen wird. Ein Faktum, das der überwiegenden Mehrheit der Unternehmer und Führungskräfte durchaus bekannt ist. Wenn es aber darum geht, aus dem theoretischen Wissen um die Erfordernisse künftiger Erfolge konkrete Folgerungen zur Realisierung entsprechender Maßnahmen im unternehmerischen Alltag zu ziehen, herrscht vielfach Hilflosigkeit. Wenn der Begriff der „Krise“ gebraucht wird, dann meint dies eine Situation mit ganz besonderen Merkmalen: Die zunehmende Komplexität der Umwelt und der Arbeitsabläufe lässt viele Lösungen möglich erscheinen. Unternehmensentscheidungen werden immer weniger rechenbar. Jede Innovation bedeutet ein hohes Risiko. Es gibt keine vertrauten Lösungsmuster, Führungskräfte und Unternehmen fühlen sich dem steigenden ökonomischen und emotionalen Druck nicht mehr gewachsen. Niemand ist gegen Innovation an sich, aber die Veränderungen, die sie auslöst, werden oft als Gefährdung, verbunden mit Unsicherheit und Angst, empfunden. Blockaden gegen Innovationen sind deshalb verständlich und normal.
Die unternehmerische Haltung ist folglich gekennzeichnet durch
Kreative Problemlösungen und erfolgreiche Innovationen können nicht allein dadurch erzielt werden, dass man einige „hochkreative Köpfe“ einkauft und ansonsten alles beim Alten belässt. Der Einfallsreichtum dieser Hochkreativen würde in einem kreativitätsfeindlichen Umfeld sehr schnell versiegen. Innovative Leistungen lassen sich dann optimieren, wenn man Wissen, Problemlösefähigkeiten und Motivation aller „anonymen Kreativen“ systematisch bündelt, fördert und unterstützt. So sind erfolgreiche Veränderungsteams eine gesunde Mischung aus Entrepreneuren, Innovatoren und Integratoren:
Alle drei sind wichtig. Der gesunde Mix macht erfolgreich. Die „jungen Wilden“ für das eine Netzwerk können auch die konservativen Elemente eines anderen Netzwerks sein.
Innovation ist Realität gewordene Kreativität auf allen Ebenen. Jeder Wandel bringt Veränderungen mit sich, die sich nicht nur in neuen Produkten, sondern auch in neuen Arbeitsweisen, Lebenshaltungen und Denkmustern äußern. Innovationen sind das Ergebnis von Denk- und Handlungsprozessen, deren spezielle Abläufe nicht von vornherein bekannt und vorhersagbar sind. Immer aber setzen sie Kreativität voraus: Offenheit im Denken und Handeln, ein klarer Blick bei der Abschätzung der Realisierungschancen, Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen sind entscheidende Voraussetzungen für innovatives Handeln.
Für Innovationsprozesse brauchen wir ein offenes Klima, das nicht nur den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen unterstützt, sondern auch ein aktives Mitgestalten des Wandels ermöglicht und fördert. Menschen handeln vorzugsweise auf der Basis von Kontinuität. Wandel löst zumindest gemischte Gefühle aus. Unternehmen sind aber nur auf Dauer erfolgreich, wenn sie sich dem Wandel stellen und nicht „verkrusten“. Dies erfordert eine „offene“ Organisation, die kontinuierlich „lernt“, die Veränderungen in sich selbst und ihrer Umgebung erkennt, verarbeitet und als Innovation einführt. Eine positive Einstellung zum Wandel ist um so nötiger, je rascher sich der Wandel vollzieht. Nur innovative Unternehmen werden aus dem Wandel Nutzen ziehen.
Die Aufgabe einer innovationsorientierten Unternehmenskultur besteht darin, die Bedingungen und Freiräume für kreatives Denken und Handeln, für Mut und Vertrauen sicher zu stellen. Ein kreatives Unternehmensklima sollte:
Nur in einem Klima des Vertrauens kann sich Kreativität entfalten. Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern vertrauen, ihnen etwas zutrauen und dies auch zeigen, die sich nicht hinter starren Regeln verstecken, die das Recht auf Fehler zugestehen, die für eine angstfreie Atmosphäre sorgen, fördern Eigenständigkeit, Aufgeschlossenheit, Mut und Neugierde ihrer Mitarbeiter. Innovation wird zur Führungsaufgabe, das schöpferische Potenzial der Menschen freizusetzen, ihr Ideengut mit Umsetzungswillen zu verbinden und durch Koordination auf gemeinsam akzeptierte Ziele auszurichten. Vergessen wir nicht: Wir werden für unsere Ideen bezahlt – nicht für die Routine.
Im Mittelpunkt der Kritik an Unternehmern und Topmanagern steht der Mangel an Mut zu Risiko und Kreativität. Dieser Mangel vor allem wurde dafür verantwortlich gemacht, dass Deutschland auf dem Gebiet der Spitzentechnologie seine führende Stellung verlor und in der Entwicklung der Produktivität seiner Industrie im internationalen Vergleich zunehmend schlechter abschnitt. Zyniker bemerken: „Wir arbeiten in Unternehmensstrukturen von gestern an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen und keine Vision von den Unternehmensstrukturen von morgen haben.“ Kostensenkung allein schafft noch keine Innovation für zukünftige Märkte. Sparen allein zeigt noch keinen Weg aus der Krise. Auch der Ansatz des Business Reengineering ist zu sehr dem rationalen, analytischen Denken sowie einem mechanistischen Unternehmensbild verhaftet. Vielleicht aber ist genau dies die entscheidende Ursache für die hohe Versagerquote bei den Innovationsvorhaben.
Wenn Produkte und Prozesse immer austauschbarer werden, reicht es nicht mehr aus, sich allein auf den technisch-wissenschaftlichen Sektor zu konzentrieren. Betriebliche Innovation wird in Zukunft vor allem auch soziale und kulturelle Innovation sein müssen, die auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern und Führungskräften, gezielte Veränderungen der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur impliziert. Wir brauchen nicht nur ein anderes Niveau von Qualität und Quantität der Produkte, Dienstleistungen, Marketing und Vertriebssystemen, sondern vor allem ein neues, auf Effizienz und Effektivität ausgerichtetes ganzheitliches CI-Management, das auch die weichen Faktoren wie Unternehmenskultur und Ethik, Innovations- und Führungskultur, mit einschließt.
Das Fehlen von Kontinuität und vertrauten Mustern rückt die weichen Faktoren, die so genannten „social facts“, wieder stark in den Vordergrund. Unternehmensberater und Analysten beziffern die soziale und kommunikative Kompetenz eines Unternehmens – social facts – mit 40 bis 80 Prozent des Unternehmenswertes. In einer repräsentativen Studie der Willson Learning Corporation zur „Business Performance“, die 14 Organisationen mit 25000 Mitarbeitern umfasste, konnte nachgewiesen werden, dass sich 39 Prozent der Gewinne direkt auf weiche Faktoren wie die Sozialkompetenz des Managements zurückführen lassen (23). Vordringliches Ziel einer zukunftsorientierten Unternehmensführung sollte es demnach sein, „weiche Faktoren zu harten werden zu lassen“ (10).
Wie bereits beschrieben, ist die Managementkultur die am häufigsten vernachlässigte Basis der Corporate Identity. Und dies wird die größte Herausforderung für die Zukunft werden. Motivierte und kreative Mitarbeiter orientieren sich bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes, wie zahlreiche Untersuchungen gezeigt haben, längst nicht mehr in erster Linie an finanziellen Kriterien. Zunehmende Priorität haben für sie der Ruf des Unternehmens, die sinnvolle Übereinstimmung mit den eigenen Werten und das Führungsklima. Jede Unternehmenskultur steht und fällt mit der Glaubwürdigkeit, Authentizität und sozialen Kompetenz ihrer Führungskräfte. Ob es einem Unternehmen gelingt, „Geldkapital“ effektiv in „Meinungskapital“ (2, 3) zu verwandeln, hängt entscheidend davon ab, ob das Management über die notwendigen sozialen Kompetenzen verfügt und in der Lage ist, die Mitarbeiter auch in Krisensituationen auf der Basis gegenseitigen Respekts und Wertschätzung motivierend zu führen. „People leave managers, not companies“ – so das Fazit einer Untersuchung des Gallup-Instituts in den USA (5).
Die Bewertung des Führungs- und Verhaltensstils – die Steuerung oder Governance – ist zu einem zentralen Maßstab geworden. So werden jährlich Rankings durchgeführt, z.B. über die „100 Best Companies to Work For in America“ (6). Für die Unternehmen ist ihr Ranking-Platz eine wichtige Aussage über ihre Chance, hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen oder an das Unternehmen binden zu können. Gleichzeitig bedeuten massive Herab- oder Hinaufstufungen messbare Umsatzeinbußen oder -steigerungen. Unternehmen, die nicht regulierend und steuernd eingreifen, riskieren negative Folgen im Bereich der weichen Faktoren und langfristig auch im Bereich des ökonomischen Erfolges. Es zahlt sich also in jedem Fall aus, den mühsamen Weg einer bewussten Gestaltung der eigenen Corporate Culture zu beginnen. „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, müssen wir zulassen, dass sich alles verändert“ (Guiseppe Tomaso di Lampedusa ,1896-1957, ital. Schriftsteller).
Leistung, Markterfolg und Führungsqualität sind eng mit einander verbunden. Führung aktiviert, überzeugt, inspiriert und motiviert die Mitarbeiter, richtet sie auf gemeinsame Ziele aus. An die Stelle des fachkompetenten „Machers“ und „Obersteuerers“ tritt die hochqualifizierte „Dienstleisterpersönlichkeit“. Der Manager führt über Inhalte, der Leader über Prozesse und Prozessbegleitung. Leadership ist die prozessorientierte Begleitung und Führung und bleibt die zentrale Aufgabe der Zukunft. Unternehmenskulturen müssen ganzheitlich verstanden, entwickelt und gelebt werden: Von Visionen zur konkreten Verhaltensänderung. Jede Vision sollte eine Herausforderung sein, leicht verständlich und offen für eine zukünftige Weiterentwicklung. „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Frauen und Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ (A. de Saint Exupéry). Wir dürfen uns nicht darauf beschränken, die Zukunft zu prognostizieren, wir müssen sie erfinden. Visionen dienen dazu, Quantensprünge zu vollziehen. „Wir müssen den Mut haben, mit einem Radar durch die Wolken zu schauen, uns also von der Struktur der Gegenwart zu lösen, um die Umrisse neuer Gebilde zu erahnen“ (11). Wer Leistung fordert, muss Sinn geben. Die entscheidende Herausforderung besteht darin, emotionales Engagement für eine neue gemeinsame Zukunft zu wecken.
NUR WER SICH SELBST ERFOLGREICH FÜHREN KANN, KANN AUCH VERANTWORTUNGSBEWUSST ANDERE FÜHREN.
Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, Menschen mit Profil. In einem Unternehmen ohne Identität findet man Leute, die wie Quallen sind: Sie passen sich an, besonders dann, wenn es eng wird – sie zeichnen sich durch Anpassungsintelligenz aus. Quallen überleben viele Fusionen. Wichtig für ein Unternehmen sind aber Schwertfische: Sie ecken an, schwimmen sich frei. Sie entwickeln Kreativität und gehen neue Wege. Konstruktiv „Nein“ zu sagen, ist die Freiheit einer Vertrauenskultur – und der erste Schritt zu einem Profil. Statt Quallen brauchen wir kreative Schwertfische. Wir brauchen wieder die Begeisterung, die Emotionen, das Engagement, Mut zur Veränderung, wir brauchen Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, die überzeugt „ihre“ Unternehmenskultur leben.